« LeSS - Approche systémique » : différence entre les versions

Date : 01/11/2020<br/>

Ces raisons sont la conséquence de l’intersection du management et de l’adoption à grande échelle des principes lean et agile. L’équipe de direction fait partie du système qui est perturbé ; si elle n’applique pas l’approche systémique, elle pourrait ''vraiment'' le perturber - et pas de la bonne manière !

Cette présentation de l’approche systémique est faite autour des domaines suivants : apprendre à voir (1) ''les dynamiques des systèmes'', (2) ''les modèles mentaux'', (3) ''les causes racines'', et (4) ''l’optimisation locale''.

Les contraintes ne sont ''pas'' des liens de causalité. Lorsque le montant du budget disponible augmente, ce n’est pas le cas du nombre de développeurs.

Une solution payante à long terme pour atteindre une vélocité plus grande, mais qui n’est pas sans difficulté, consiste à : recruter des développeurs très qualifiés, faire davantage d’accompagnements et de formations, et à se séparer des moins bons éléments. L’alternative est ce que l’on appelle une ''solution de contournement'', c’est ce que l’on met en place dans l’espoir d’atteindre l’objectif en moins de temps et avec moins d’effort. Parfois, une solution de contournement se révèle payante aussi bien sur le court terme que sur le long terme, renforçant par la-même le système. D’autres fois cela ne fonctionne pas... d’où l’expression "aller plus vite c’est aller plus lentement". Par exemple, les gens peuvent ''croire'' qu’augmenter le nombre de développeurs permet d’augmenter la vélocité des features. Et ils peuvent par conséquent être amenés à espérer qu’en recrutant davantage de développeurs cela permettra de résoudre plus vite et plus facilement le problème de vélocité. La mention 'SC' sur le diagramme ci-dessous indique une solution de contournement.

Une solution ? L’approche lean avec les principes ''Arrêter et corriger'' et ''Aller voir''. ''Premièrement'', plutôt que d’essayer d’aller plus vite lorsqu’il y a des problèmes, des managers-formateurs encouragent les gens à aller plus ''lentement'' et à les inciter à apprendre les dynamiques des systèmes, les causes racines et à les corriger pour améliorer le ''système'' du développement. En allant plus lentement, Toyota - les maîtres de l’approche lean - est devenue l’une des entreprises les plus rapides du monde. ''Deuxièmement'', les managers doivent ''aller voir ce qui se passe sur le vrai lieu de travail'' pour apprendre ce qu’il se passe. Le ''vrai lieu'' dans le développement logiciel c’est le code, ce qui implique que les managers de proximité sont des développeurs expérimentés qui évalueront le code fréquemment.

Une petite équipe produit de 30 personnes n’a ni le temps ni l’argent pour s’engager dans ce genre de non-sens ou de gâchis. Mais les grandes entreprises avec de grands groupes produit, des processus centralisés et des groupes outils, un "bureau de gestion de projet" centralisé, et ainsi de suite, semblent avoir élevé l’optimisation locale et le gâchis à une forme d’art. Les bureaucraties gouvernementales en sont bien sûr la quintessence. En conséquence, lorsque vous servez de guide dans une adoption agile à grande échelle, ''voir'' (ou ''entendre'') et s’occuper de l’optimisation locale est tout simplement quelque chose de vital.

Par exemple, les départements juridiques et sécurité mettent en place des politiques qui leurs semblent très importantes de leurs points de vue. Dans l’objectif de prévenir la perte de propriété intellectuelle, le département juridique peut décréter "il est interdit d’afficher tout type d’information sur les murs". Or, le département de la logistique, soumis de son côté à une pression de politique de réductions des coûts peut surenchérir en disant : "Il est important de s’assurer que nos murs ne soient ni sales ni abîmés". Et ainsi s’arrête le management visuel qui est l’une des pratiques de l’approche lean (le management visuel se faisant habituellement sur les murs), et ils inhibent également une pratique d’innovation bien connue à savoir le travail de groupe devant un tableau blanc. Les juristes réussiront peut être à réduire la perte de propriété intellectuelle (ce qui en réalité devrait poser question), et les gens de la logistique réussiront à garder leurs murs propres, mais au prix d’inhiber le groupe de développement produit dans sa capacité d’innover et de collaborer. Finalement, l’entreprise se laissera distancer par la concurrence avec de moins en moins de propriété intellectuelle valant la peine d’être défendue parce que les outils permettant l’innovation et de livrer rapidement ont été bannis, mais les juristes auront rempli leur mandat vis-à-vis de la direction pour "s’assurer que la propriété intellectuelle est protégée". Et la police de la logistique aura nettoyé les murs. ''Ils ont fait de leur mieux''.

Ce qui suit est extrait d’un vrai mail de la ''POLICE DE LA LOGISTIQUE'' dans une organisation qui a banni le management visuel sur les murs. Pouvez-vous identifier les optimisations locales et les modèles mentaux qui sont derrière tout ça ?

Les [https://fr.wikipedia.org/wiki/Bureau_%C3%A0_cloisons bureaux à cloisons] peuvent être personnalisés. Mais tout ce qui est visible au-dessus de la cloison ou qui perturbe l’harmonie de l’environnement de bureau est interdit.

Nous constatons aussi des optimisations locales dans les groupes centralisés dont le rôle est de choisir les logiciels pour les autres personnes de l’entreprise. La croyance la plus répandue relative à cette démarche est qu’il s’agit de ce qu’il y a de mieux pour réduire les coûts d’achats (curieusement ces mêmes groupes recommandent rarement les logiciels open source gratuits) ou ce qu’il y a de mieux pour accomplir une tâche compliquée ou ce qu’il y a de mieux pour l’accomplissement du travail d’un seul type de travailleur (même si ''tout le monde'' est censé devoir utiliser l’outil), plutôt que de maximiser l’objectif de l’entreprise qui est d’avoir un système de flux de production de la valeur plus rapide pour les clients.

Dans les adoptions de Scrum ou des principes agiles à grande échelle, la plupart des problématiques de type "Oui, mais..." qui sont soulevées sont des exemples de sous-optimisations, comme par exemple "''Oui, mais... qu’en est-il des comptes-rendus auprès du management'' ?" ou encore de manière plus générale "* Oui, mais … qu’en est-il de... * ?". Alors, les principes et les pratiques sont dévoyés, pour servir soit l’objectif de rendre compte, soit n’importe quel autre objectif secondaire plutôt que suivre l’objectif d’optimiser le flux de valeur produite. De temps en temps, nous voyons des '''optimisations locales dans certains cas rares ou extrêmes'''. Par exemple, une entreprise doit choisir un outil centralisé répondant à un certain nombre de cas d’utilisations possibles dont un cas extrêmement rare ou complexe, la personne, en charge de faire ce choix, choisit un outil correspondant à un cas unique d’utilisation, sous-optimisant ainsi l’ensemble du système pour un cas représentant uniquement 5% des cas d’utilisation au lieu de l’optimiser pour la majorité des 95% des autres cas d’utilisations.

D’autres optimisations locales sont dues, quant à elles, à l’ignorance des nouvelles manières de travailler. C’est quelque chose de très répandue et tout spécialement dans les groupes produit à grande échelle. Par exemple, un jour nous avons aidé un groupe produit distribué à travers l’Europe à adopter d’une part Scrum et d’autre part la pratique de ''l’intégration continue'' le tout sous la forme d’un système d’intégration continue dédié intégrant, compilant, testant automatiquement de manière continue le produit. Après quelques temps, un manager, que l’on pourrait qualifier de traditionnel, extérieur au groupe est venu inspecter ce qu’il se passait. Celui-ci a recommandé que les pratiques d’intégration devraient être changées en raison de l’absence de schéma d’intégration global permettant à un responsable d’intégration de faire manuellement l’intégration de l’ensemble du logiciel ; une absence de schéma pour la bonne raison qu’il n’y avait plus besoin de responsable d’intégration au sein de l’organisation. Il voulait ‘optimiser’ le travail d’un responsable d’intégration qui n’existait plus. Il était dans l’impossibilité de voir que la totalité de l’ancienne manière de faire les choses avait disparu avec l’intégration continue. Cette histoire se répéta dans l’ensemble des départements du groupe produit : il y a avait des optimisations locales partout autour des façons de faire existantes, tels que les tests manuels, le département d’architecture séparé des équipes, les équipes composants, etc. N’importe quel coach dont la tâche consistait à introduire Scrum à grande échelle au niveau de l’organisation avait une ''montagne'' d’optimisations locales à penser à gérer.

Dans l’approche lean et dans les méthodes agiles, l’accent est mis sur les objectifs du système dans sa globalité : livrer de la valeur de grande qualité au plus vite tout en gardant le moral des équipes au plus haut - autrement dit une '''optimisation globale'''. Essayer de reconsidérer vos décisions à la lumière de cet objectif. Pour développer une culture de " l’optimisation globale", remettez donc en cause toutes les décisions et les règles avec la question suivante :

'''Est-ce que cette décision ou cette règle se focalise sur le fait de livrer de la valeur au client externe au plus vite, ou se focalise-t-elle sur les intérêts d’un département, d’une personne, d’une pratique/règle interne, ou d’un cas rarissime ?

Dans LeSS, le Product Owner est responsable pour choisir ces objectifs à haute valeur qui '''pourrait mener à un produit potentiellement livrable (à la fin du Sprint) maximisant les impacts souhaités et enchantant le client tout en maintenant un rythme soutenable et une haute qualité d’ingénierie'''. Cet objectif explicite est destiné à orienter le système vers son optimisation globale plutôt que vers une optimisation qui ne serait que locale.

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''Séance d’approche systémique. Réalisation d’un diagramme de boucles causales à plusieurs mains dans l’objectif d’avoir une conversation.''

* [https://www.amazon.fr/Hors-crise-W-Edwards-Deming/dp/2717843930/ ''Hors de la Crise''] de W. Edwards Deming est un ouvrage de référence, sans conteste le plus connu des penseurs systémiques et des experts sur la qualité. Cet ouvrage commence par un objectif modeste : "l’objectif de ce livre est la transformation du style du management américain... ce qui exige de tout changer pour mettre en place une toute nouvelle structure." Deming prône un ''Système de connaissances approfondies'' dans lequel les managers (1) reconnaissent qu’il y a un ''système'', (2) qu’ils sont en mesure de comprendre les facteurs les plus répandus et les facteurs spéciaux de variations au sein du système (la théorie des files d’attente est liée à ce phénomène de variation), (3) qu’ils sont en mesure de comprendre que les connaissances sont limitées et qu’il y a des erreurs de raisonnement, et (4) que la psychologie et les recherches en sciences sociales jouent des rôles tout à fait crédibles dans l’objectif de comprendre que les règles régissant les comportements ou en lien avec la motivation des individus ne soient pas basés sur le seul "bon sens". Le coeur de l’ouvrage tourne autour des célèbres [[Les_14_points_de_Deming|''14 points pour le management'']], y compris par exemple "''Éliminer le management par les objectifs. Éliminer le management par les nombres, par les objectifs par les nombres. Y substituer le leadership''."

* [https://www.amazon.fr/Industrial-Dynamics-Jay-Wright-Forrester/dp/1614275335/ ''Industrial Dynamics''] de Jay Forrester est un classique du genre sur les dynamiques des systèmes, très bien écrit et très instructif. Même si cet ouvrage a été écrit au début des années 1960, il est toujours aussi pertinent aujourd’hui. Il va au-delà de la modélisation des causes à effets pour modéliser également le flux et les stocks d’informations, d’argent et de matériaux au sein d’un système. Le livre contient également une modélisation mathématique formelle de ces dynamiques, toutefois la lecture de cette dernière reste facultative pour apprécier la qualité de l’ouvrage.

* [https://www.amazon.fr/cinqui%C3%A8me-discipline-Levier-organisations-apprenantes/dp/2212559372/ ''La cinquième discipline''] est un autre classique du genre qui prône que l’encadrement d’une entreprise devrait appliquer l’approche systémique (autrement dit la ''cinquième'' discipline) ainsi que d’autres disciplines-clés toutes aussi importantes en vue d’obtenir une entreprise durable. Ces autres disciplines que les dirigeants devraient appliquer sont (1) une discipline personnelle, (2) une réflexion sur leurs propres croyances et raisonnements erronés, (3) la définition et la communication d’une vision partagée ayant du sens, et (4) la capacité des équipes à apprendre. Nous vous recommandons d’ignorer - du moins dans un premier temps pendant vos premières années de pratiques - le concept d’archétypes présenté dans le livre. Ce concept avait pour but d’être une aide à l’apprentissage de la cinquième discipline mais nous avons observé qu’il était soit une source de distraction soit qu’il intimidait les lecteurs quant à leur apprentissage et à l’application de la modélisation basique<ref> ‘Basique’ ne signifie pas trivial ou facile à résoudre. Par exemple, les problématiques de 'motivation' et de 'qualité' sont des problématiques basiques mais elles ne sont pas faciles à résoudre.</ref>de dynamiques des systèmes. Les ‘archétypes’ ne font pas partie à l’origine des dynamiques des systèmes.

*[https://www.amazon.fr/guide-lorganisation-apprenante-d%C3%A9velopper-lintelligence/dp/2212568711/ ''La 5ème discipline - le guide de l’organisation apprenante''] est une source extrêmement riche sur l’approche systémique écrite du point de vue des pratiquants de cette approche et de consultants.

* Les écrits d’Argyris, Outnam, McLain et Schön sur les apprentissages organisationnels comme [https://actiondesign.com/resources/readings/action-science ''Action Science''] et [http://www.amazon.com/Organizational-Learning-Addison-Wesley-Organization-Development/dp/0201001748/ ''Organizational Learning''] abordent des concepts importants tels que la ''double-boucle apprenante'' et le ''dialogue grand-plaidoyer/grand-réquisitoire''.

* Les publications et les ressources de la ''Society for Organizational Learning'' (https://www.solonline.org/).