« Equipes Produit émancipées » : différence entre les versions
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C'est là que l'émancipation devient une réalité, et pas seulement un mot à la mode. L'équipe se voit confier un petit nombre de problèmes importants à résoudre (les objectifs). L'équipe examine les problèmes et propose des mesures claires de réussite (les résultats clés). Les managers peuvent avoir besoin d'itérer avec leurs équipes et d'autres personnes pour essayer de parvenir à une couverture aussi large que possible des OKR de l'organisation. | C'est là que l'émancipation devient une réalité, et pas seulement un mot à la mode. L'équipe se voit confier un petit nombre de problèmes importants à résoudre (les objectifs). L'équipe examine les problèmes et propose des mesures claires de réussite (les résultats clés). Les managers peuvent avoir besoin d'itérer avec leurs équipes et d'autres personnes pour essayer de parvenir à une couverture aussi large que possible des OKR de l'organisation. | ||
L'épreuve décisive de l'émancipation est que l'équipe est capable de décider de la meilleure façon de résoudre les problèmes qui lui ont été assignés (les objectifs). | |||
Il faut des managers forts pour avoir suffisamment confiance en eux et être suffisamment sûrs d'eux pour vraiment émanciper les personnes qui travaillent pour eux, et pour prendre du recul et laisser l'équipe s'attribuer le mérite de ses succès. | |||
En supposant que nous disposons d'un leadership et d'un management compétents, nous pouvons maintenant revenir aux personnes réelles des équipes produits. | |||
===Des personnes ordinaires=== | |||
Lorsque je discute avec les dirigeants et les managers qui ne font pas confiance aux membres de leurs équipes, je constate qu'ils ont souvent une vision très archaïque, et à mon avis nuisible, des types de personnes à rechercher. | |||
Je demande donc à ces leaders et managers d'envisager une approche très différente du recrutement. | |||
Tout d'abord, lorsque je parle de "personnes ordinaires", je ne veux pas dire que vous pouvez embaucher n'importe qui dans la rue et en faire des membres d'équipes extraordinaires. Ils doivent avoir les compétences nécessaires pour réussir. | |||
Cependant, je suggère qu'au lieu d'être obsédé par le fait d'être "culturellement adapté", de trouver des employés soi-disant "X10", ou de penser que vous devez embaucher des personnes ayant une connaissance approfondie de votre domaine, concentrez-vous plutôt sur ce que je vais décrire. | |||
Pour être clair, les employés X10 existent bel et bien. Il s'agit de personnes qui ont démontré leur capacité à apporter une contribution de l'ordre de 10 fois supérieure à celle de leurs pairs. Cependant, ce n'est pas un secret que le fait d'avoir un employé X10 ne se traduit pas nécessairement par des résultats X10. En effet, dans notre secteur, les résultats proviennent des équipes produits et, en fait, si cet employé X10 adopte des comportements toxiques, vous risquez de causer beaucoup plus de dommages que de bénéfices. | |||
Discutons des caractéristiques que vous devez prendre en compte lors du recrutement et de la constitution d'équipes produits fortes et pluridisciplinaires : | |||
====Compétence==== | |||
Stephen Covey a expliqué que "la confiance est fonction de deux choses : la compétence et le caractère. La compétence englobe vos capacités, vos talents et vos expériences passées. Le caractère comprend votre intégrité, votre motivation et votre façon d'agir avec les gens. Les deux sont vitales." | |||
Nous aborderons la question du caractère dans le prochain chapitre, mais la compétence est l'enjeu principal de tout recrutement au sein d'une équipe produit. La personne doit avoir les compétences nécessaires, que ce soit en tant qu'ingénieur, concepteur ou product manager. | |||
C'est souvent là que de nombreuses organisations plantent les germes de leurs futures difficultés. | |||
Vous avez sans doute entendu le vieil adage selon lequel "les A embauchent les A, mais les B embauchent les C". Un manager qui n'est pas lui-même un product manager, un designer ou un ingénieur expérimenté est mal armé pour évaluer un candidat, et il est facile de voir comment l'entreprise peut finir par embaucher quelqu'un qui n'est pas compétent pour le poste. De plus, sans l'expérience nécessaire, le manager recruteur n'est pas en mesure d'encadrer et de développer les compétences de cette personne. | |||
Normalement, nous recrutons en fonction des compétences, mais il n'y a rien de mal à recruter sur la base du potentiel, mais si et seulement si le manager recruteur est prêt et capable de s'engager à coacher activement cette personne pour qu'elle devienne compétente, et s'il échoue, de lui trouver un autre emploi. C'est un engagement important en termes de temps et d'efforts de la part du manager recruteur. | |||
Le recrutement est l'une des trois responsabilités clés du management, mais pour être clair, il est absolument essentiel de garantir la compétence. Sans la compétence, la personne et l'équipe ne peuvent pas s'attendre à recevoir la confiance de la direction ou du leadership. Il n'y a donc pas d'émancipation véritable et pérenne sans compétence. | |||
====Caractère==== | |||
Une fois que nous savons que le candidat possède le niveau de compétence requis, la plupart des entreprises se concentrent sur ce que l'on appelle généralement "l'adéquation culturelle". | |||
