« Equipes Produit émancipées » : différence entre les versions
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Il est important que ces managers comprennent et puissent communiquer efficacement la vision, la stratégie, les principes et les priorités des hauts dirigeants, mais au-delà de cela, ces managers ont trois responsabilités d'une importance capitale : | Il est important que ces managers comprennent et puissent communiquer efficacement la vision, la stratégie, les principes et les priorités des hauts dirigeants, mais au-delà de cela, ces managers ont trois responsabilités d'une importance capitale : | ||
===Recrutement=== | |||
Il s'agit des personnes que nous tenons responsables du recrutement des équipes produits. Cela signifie qu'il faut rechercher, recruter, interviewer, intégrer, évaluer et, si nécessaire, remplacer les membres des équipes. Si vous avez une fonction RH dans votre entreprise, elle est là pour soutenir les managers dans ces activités, mais elle ne remplace en aucun cas le manager dans ces responsabilités. | |||
===Coaching=== | |||
Le coaching est probablement l'élément le plus important, et pourtant le plus souvent négligé, d'un management performant. Il s'agit au minimum d'un entretien hebdomadaire en tête-à-tête avec les personnes qui vous sont rattachées en tant que manager de personnes. | |||
La responsabilité la plus importante de tout manager de personnes est de développer les compétences de ses collaborateurs. Cela ne signifie absolument pas qu'il faut les micro-manager. Il s'agit de comprendre leurs progrès chaque semaine et de leur fournir des orientations sur les leçons apprises, la suppression des obstacles et surtout ce que l'on appelle grossièrement "relier les points". | |||
Par exemple, disons que vous êtes le manager de la conception des produits et que vous rencontrez chaque semaine pendant une heure environ chacun des six concepteurs de produits qui travaillent pour vous. Ces 6 concepteurs de produits sont installés dans leurs équipes pluridisciplinaires de produits (parce que la conception est une activité de premier ordre et qu'en tant que telle, elle doit être présente aux côtés du product manager et des ingénieurs lorsqu'ils abordent et résolvent des problèmes difficiles). Mais même si ce concepteur est exceptionnellement compétent, comment peut-on s'attendre à ce qu'il suive ce qui se passe avec toutes les autres équipes produits ? Que faire si la conception sur laquelle il travaille en ce moment est d'une certaine manière incohérente ou incompatible avec les solutions en cours dans les autres équipes ? Le manager de la conception est censé signaler ces contradictions et réunir les concepteurs concernés pour qu'ils envisagent la situation dans son ensemble et l'impact des différentes solutions sur l'utilisateur. | |||
Plus généralement, chaque membre d'une équipe produit mérite d'avoir quelqu'un qui s'engage à l'aider à s'améliorer dans son métier. C'est pourquoi, dans la grande majorité des organisations de produits technologiques fortes, les ingénieurs sont sous la responsabilité de managers d'ingénierie expérimentés, les concepteurs sont sous la responsabilité de managers de conception expérimentés et les chefs produits sont sous la responsabilité de managers produits expérimentés. | |||
===Objectifs=== | |||
La troisième responsabilité des managers de personnes est de s'assurer que chaque équipe produit dispose d'un ensemble d'objectifs clairs et pertinents qui lui ont été assignés (généralement tous les trimestres) et qui précisent les problèmes qu'on leur demande de résoudre. La technique la plus courante à cet égard est la méthode OKR. | |||
C'est là que l'émancipation devient une réalité, et pas seulement un mot à la mode. L'équipe se voit confier un petit nombre de problèmes importants à résoudre (les objectifs). L'équipe examine les problèmes et propose des mesures claires de réussite (les résultats clés). Les managers peuvent avoir besoin d'itérer avec leurs équipes et d'autres personnes pour essayer de parvenir à une couverture aussi large que possible des OKR de l'organisation. | |||
