« Les équipes performantes ont besoin de leaders flexibles » : différence entre les versions
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Les leaders, dans ce modèle, doivent adapter leur style en fonction de la maturité de l'équipe. Il peut être judicieux d'utiliser un style directif lors de la phase de Forming, mais de passer lentement à un style plus Participatif et, à terme, à un style complètement Délégatif à mesure que les équipes deviennent autonomes. L'un des inconvénients évidents est qu'un changement de leadership fera retomber les équipes dans l'étape de Storming si par exemple un nouveau leader remet en question les normes en vigueur.<br/> | Les leaders, dans ce modèle, doivent adapter leur style en fonction de la maturité de l'équipe. Il peut être judicieux d'utiliser un style directif lors de la phase de Forming, mais de passer lentement à un style plus Participatif et, à terme, à un style complètement Délégatif à mesure que les équipes deviennent autonomes. L'un des inconvénients évidents est qu'un changement de leadership fera retomber les équipes dans l'étape de Storming si par exemple un nouveau leader remet en question les normes en vigueur.<br/> | ||
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Un autre modèle populaire est le modèle de leadership situationnel de [https://en.wikipedia.org/wiki/Situational_leadership_theory Hersey et Blanchard]. À l'origine, on l'appelait la Théorie du Cycle de Vie du Leadership. Le fondement sous-jacent à ce modèle est qu'il n'existe pas de style de leadership unique et efficace et que cela dépend du niveau de maturité de l'équipe, de ses objectifs, de ses compétences et, en fin de compte, de sa volonté d'assumer des responsabilités.<br/> | Un autre modèle populaire est le modèle de leadership situationnel de '''[https://en.wikipedia.org/wiki/Situational_leadership_theory Hersey et Blanchard]'''. À l'origine, on l'appelait la Théorie du Cycle de Vie du Leadership. Le fondement sous-jacent à ce modèle est qu'il n'existe pas de style de leadership unique et efficace et que cela dépend du niveau de maturité de l'équipe, de ses objectifs, de ses compétences et, en fin de compte, de sa volonté d'assumer des responsabilités.<br/> | ||
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Ce modèle comporte quatre étapes : '''Dire (Telling), Vendre (Selling), Participer (Participating) et Déléguer (Delegating)'''. Le modèle est très semblable à celui de Tuckman, car le leader change son comportement, passant du directif au niveau des tâches pour atteindre le délégatif complet vers les équipes.<br/> | Ce modèle comporte quatre étapes : '''Dire (Telling), Vendre (Selling), Participer (Participating) et Déléguer (Delegating)'''. Le modèle est très semblable à celui de Tuckman, car le leader change son comportement, passant du directif au niveau des tâches pour atteindre le délégatif complet vers les équipes.<br/> | ||
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[http://www.amazon.com/The-Wisdom-Teams-High-Performance-Organization/dp/0060522003 Katzenbach et Smith] ont proposé un modèle similaire de développement d'équipe qui décrit le parcours d'un groupe de travail vers une équipe très performante en utilisant une courbe de performance d'équipe. Ils définissent une équipe très performante comme étant :<br/> | '''[http://www.amazon.com/The-Wisdom-Teams-High-Performance-Organization/dp/0060522003 Katzenbach et Smith]''' ont proposé un modèle similaire de développement d'équipe qui décrit le parcours d'un groupe de travail vers une équipe très performante en utilisant une courbe de performance d'équipe. Ils définissent une équipe très performante comme étant :<br/> | ||
"Un petit groupe de gens tellement engagés dans quelque chose de plus grand qu'eux qu'ils ne seront pas rejetés." | "Un petit groupe de gens tellement engagés dans quelque chose de plus grand qu'eux qu'ils ne seront pas rejetés." | ||
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