Une fonctionnalité n'est pas "FINIE" tant qu'elle n'a pas eu d'IMPACT
Auteur : The PBL Newsletter by Ant Murphy
Source : A Feature is not 'DONE' until it's had IMPACT
Date : 22/10/2023
Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 23/10/2023
Traduction :
Nous sommes tous passés par là. Nous avons défini un MVP et fait passer un grand nombre de fonctionnalités dans la V2, mais une fois le lancement effectué, nous sommes immédiatement passés à autre chose.
La V2 ne viendra jamais.
Souvent appelées "usines à fonctionnalités" (feature factories) ou "piège de la construction", de nombreuses organisations se retrouvent à livrer l'une après l'autre les fonctionnalités qu'elles ont mises au point. Il est rare qu'elles reviennent sur un produit déjà livré pour en mesurer les résultats.
Et ce problème n'est pas le fait d'un seul individu.
Nous aimons souvent pointer du doigt les parties prenantes et contester le fait qu'"elles ne comprennent pas" ou qu'"elles veulent juste construire leur solution miracle", mais comme le dirait Edward Deming :
"Un mauvais système l'emportera toujours sur une bonne personne. - Edward Deming
Dans ces organisations, c'est souvent le système qui travaille contre vous.
Les primes, les évaluations des performances, l'idéologie du management, les processus, etc. sont axés sur davantage de production, et non sur les résultats.
Alors, comment vaincre un "mauvais système" ?
Vous cherchez à changer le système, pas les personnes.
Voici une astuce que j'ai utilisée à plusieurs reprises pour influencer le système : ajoutez une colonne MESURE à votre flux de travail avant la colonne FINI.
Si nous sommes tous d'accord pour dire que c'est le résultat qui est important, et non la production (c'est-à-dire une fonctionnalité), alors nous ne devrions pas considérer un travail comme "fini" tant qu'il n'a pas créé le résultat souhaité.
Par conséquent, rien ne passe dans la colonne "FINI" tant que nous n'avons pas mesuré l'impact de ce travail.
Vous vous dites peut-être que c'est tellement simple que cela ne marchera jamais !
C'est pourtant le cas.
J'ai fait cela dans une poignée d'entreprises. Toutes de tailles et de secteurs différents, et cela a fonctionné à chaque fois !
Ce que vous créez, c'est une fonction de forçage qui sert de rappel pour revenir en arrière et mesurer les résultats du travail précédent.
Il n'est pas nécessaire que cette fonction soit appliquée à tout. Bien sûr, les petites tâches et les petits changements n'ont peut-être pas besoin de cette rigueur, mais tout ce qui est important devrait l'être.
Au début, votre colonne MESURE risque de devenir très longue. Mais ce n'est pas grave. À un moment donné, la colonne commencera à attirer l'attention, même si c'est la vôtre, et elle vous rappellera qu'il faut aller mesurer l'impact.
Elle peut également servir à montrer visuellement aux parties prenantes. Là encore, leurs yeux seront attirés et ils s'en souviendront : "Ah oui, c'est vrai. Nous avons effectué ce changement... Je me demande ce que ça donne". Avant même que vous ne vous en rendiez compte, cette colonne MESURE les interpellera à leur tour.
Au fil du temps, vous commencerez à montrer que cette méthode de travail peut fonctionner. Nous pouvons revenir sur les choses et mesurer leurs résultats. Il est possible de gérer les résultats, et pas seulement les produits.
Cette approche s'aligne fortement sur l'un de mes principes de changement : "Montrer, ne pas expliquer".
Vous pouvez consacrer beaucoup de temps et d'énergie à essayer de convaincre votre entourage de la nécessité de mesurer les résultats ou vous pouvez leur montrer !
J'ai toujours eu plus de succès avec cette dernière solution.
BONUS : PIVOTER, PASSER À L'ÉCHELLE, PERSÉVÉRER ou TUER
Une fois que vous avez mesuré le résultat, que faire ?
Voici un framework que j'utilise pour m'aider à déterminer la prochaine cause d'action de toute nouvelle version ou expérience.
En fonction du niveau de preuves concluantes et du fait que vous atteignez ou non le résultat souhaité, vous avez essentiellement quatre possibilités d'action :
PIVOTER, PASSER À L'ÉCHELLE, PERSÉVÉRER ou TUER.
PASSER À L'ÉCHELLE
Il s'agit de la marche à suivre habituelle.
Vous disposez d'éléments probants suggérant que ce changement permet d'obtenir le résultat souhaité (ou de le dépasser). Il est maintenant temps de passer à la vitesse supérieure et d'étendre le changement à un plus grand nombre d'utilisateurs. Dans la mesure du possible, il est préférable de procéder par petits groupes et de ne passer à l'échelle supérieure que lorsque l'on est certain que la nouvelle fonctionnalité est utile et qu'elle a l'impact escompté.
Si vous n'en êtes pas là, ce n'est pas grave, c'est peut-être un objectif à atteindre. Ajouter la colonne "mesure" et commencer à mesurer l'impact est la première étape et vous aidera beaucoup à y parvenir.
PIVOTER
Le pivot se produit lorsque les preuves vous indiquent que l'idée ne fonctionne pas, mais qu'elles ne sont pas tout à fait concluantes.
Il se peut que vous ayez une indication ou une idée qu'une modification ou un ajustement pourrait être la cause des signaux contradictoires.
Dans ce cas, l'idéal serait de procéder à quelques ajustements afin d'obtenir des résultats plus définitifs et, avec un peu de chance, d'être en mesure d'orienter le projet vers le résultat souhaité. Il est toujours plus coûteux de repartir de zéro, alors si l'on pense que quelques ajustements pourraient donner des résultats très différents, cela vaut généralement la peine d'essayer.
TUER
TUER ressemble à PIVOTER, sauf que les preuves sont concluantes. Tout porte à croire que cela ne fonctionne pas et qu'il ne vaut donc pas la peine de pivoter. Il serait préférable d'abandonner l'idée et d'essayer quelque chose d'autre.
PERSÉVÉRER
Enfin, nous avons le PERSÉVÉRER. C'est une chose que les chefs produits et les entreprises ne font pas assez souvent.
Dans certains cas, les preuves ne seront pas claires, mais il y aura des indications positives. Il se peut que le résultat souhaité soit atteint mais qu'il ne soit pas concluant que le changement que vous avez introduit en soit la cause ou que nous n'ayons constaté qu'un petit changement positif mais que, là encore, rien ne soit concluant.
Dans ces situations, la patience peut être la meilleure ligne de conduite. Nous attendons, nous obtenons plus de données et nous voyons avant de prendre des décisions prématurées.
