Une Stratégie Produit n'est PAS une Vision ni une Feuille de route

Auteur : Anthony Murphy
Source : A Product Strategy is NOT a Vision and Roadmap
Date : 22/06/2023

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Auteur : Fabrice Aimetti
Date : 16/11/2023

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Traduction :

Stratégie Produit ≠ Vision + Feuille de route
Stratégie Produit ≠ Vision + Feuille de route
Stratégie Produit ≠ Vision + Feuille de route

Vous avez une stratégie ET une feuille de route, ce sont deux choses différentes.

• Vision = Là où nous nous voyons dans un futur lointain.
• Stratégie = Ensemble de choix cohérents pour réaliser votre vision.
• Feuille de route = mesures concrètes que vous avez l'intention de prendre pour mettre en œuvre votre stratégie.

Photo par Maarten van den Heuvel sur Unsplash

J'entends souvent dire que les feuilles de route font partie de la couche stratégique. Pendant de nombreuses années, j'ai eu du mal à accepter cette notion. Pour moi, elles sont plutôt une couche de traduction qui se situe entre votre stratégie et votre travail quotidien.

Il suffit de taper le terme "Stratégie Produit" sur Google pour trouver une dizaine d'articles affirmant tous que votre stratégie produit est votre "Vision et Feuille de route Produit" - ce qui est à la fois incorrect et trompeur.

Il n'est donc pas surprenant que si peu d'entreprises et de Product Managers aient défini une véritable stratégie - ce qui conduit à toutes sortes de critiques, telles que le banal "problème de priorisation".

Une stratégie est une chose tout à fait différente.

Une feuille de route s'apparente davantage à un plan. Elle détaille la manière dont vous avez l'intention d'atteindre votre stratégie et/ou vos objectifs, mais elle ne peut pas remplacer une stratégie.

La stratégie est une chose plus insaisissable, et encore plus dans le domaine du Product Management lorsqu'on vous dit que vous devez élaborer une Stratégie Produit ou être plus stratégique... mais qu'est-ce que cela signifie exactement ?

J'ai récemment participé à un live Linkedin avec Lisa Mo Wagner et la première question qu'elle m'a posée était de définir la stratégie.

Je définis la stratégie (fortement influencée par les travaux de Roger L. Martin et "Playing the Win") comme "un ensemble de choix".

Stratégie = ensemble de choix

Il s'agit de choix de faire quelque chose, d'être quelque chose, etc. Et chaque fois que vous faites le choix de faire/être/etc. quelque chose, vous prenez également la décision de NE PAS être ou faire quelque chose.

La stratégie n'est rien d'autre qu'un ensemble de choix.

Et une fois que ces choix sont faits, ils aboutissent à un plan ou à une feuille de route.

Mais ce n'est évidemment pas très concret. Il est difficile de visualiser ce que c'est exactement et ce que cela signifie. C'est l'une des raisons pour lesquelles je pense que nous réduisons si souvent la stratégie à une feuille de route ou à une sorte de plan - alors que ce n'est pas le cas.

C'est quoi un "plan" ?

Alors que la stratégie évolue dans le domaine de l'inconnu, les plans, eux, tentent d'apporter de la certitude et de l'ordre dans le chaos.

Les plans opèrent dans un domaine entièrement différent - comme l'a dit Mike Tyson : "Tout le monde a un plan jusqu'à ce qu'il reçoive un coup de poing dans la bouche".

Pensez à la stratégie comme à la façon dont vous allez faire face à un coup de poing dans la bouche - allez-vous riposter, donner un coup de pied, vous protéger, vous enfuir ? Quels sont les choix clés qui guideront vos décisions futures ? Êtes-vous un combattant ou non ? Voulez-vous être reconnu comme tel ou non ?

Cela fait partie de l'art de la réflexion stratégique, de la gestion de l'incertitude inhérente à la création de produits et d'entreprises et de la capacité à prédire les tendances futures.

Comme l'a dit Mike Tyson : "Tout le monde a un plan jusqu'à ce qu'il reçoive un coup de poing dans la bouche"... Pensez à la stratégie comme à la façon dont vous allez faire face à un coup de poing dans la bouche.

Confondre la "stratégie" et la "planification" est une erreur courante.

Un plan est très simple. Il s'agit des étapes détaillées de la manière dont vous allez réaliser quelque chose.

Plan, substantif ;

"Une proposition détaillée pour faire ou réaliser quelque chose."

Votre feuille de route est une forme de plan. Votre plan de sprint, la manière dont vous avez l'intention d'effectuer une version, etc. sont tous des plans.

Aucun d'entre eux ne constitue votre stratégie.

Ils décomposent des étapes détaillées pour apporter de la clarté et décrire les étapes à court terme pour atteindre vos objectifs ou certains aspects de votre stratégie.

"La planification n'est généralement pas explicite sur ce que l'organisation choisit de ne pas faire et pourquoi. Elle ne remet pas en question les hypothèses... Confondre planification et stratégie est un piège courant." - Roger L. Martin

À quoi ressemble donc une stratégie ?

Je pense que nous sommes tous d'accord sur les plans, mais les stratégies sont plus floues.

Il n'y a pas de ligne magique dans votre organigramme où commence la stratégie - la dichotomie "décideurs" et "exécutants" est une erreur.

Je considère plutôt la stratégie comme un continuum. Chaque personne de l'organisation fait des choix (décisions stratégiques) en permanence, mais à des niveaux différents.

Il n'y a pas de ligne magique dans votre organigramme où la stratégie commence - la dichotomie "décideurs" et "exécutants" est une erreur.

Par exemple, vous devez prendre une décision sur l'acquisition d'une autre entreprise par la société ? C'est un choix assez important. Contrairement à la décision d'écrire une ligne de code d'une certaine manière ou de placer un bouton à un endroit précis de l'écran. Il s'agit toujours de choix. Il s'agit simplement de décisions à plus petite échelle, avec un impact moindre.

La différence, à mesure que l'on monte en grade, n'est pas que l'on devienne soudain "plus stratégique", mais plutôt que l'on prenne des décisions plus importantes, avec un impact plus grand, et que l'on assume donc davantage de responsabilités.

C'est peut-être cela devenir plus "stratégique", mais je considère que c'est plutôt développer davantage son acuité stratégique, et non pas que l'on n'était pas stratégique auparavant.

Vous opérez simplement à une échelle différente - comme si vous passiez de la guitare à la maison à un niveau professionnel, devant un public, en tant que membre d'un orchestre symphonique.

Ainsi, plutôt que d'opposer stratégie et tactique, considérez-les comme un continuum, allant de choix importants à des choix plus modestes, avec des niveaux d'impact variables.

(Pour mémoire, l'alignement stratégique consiste donc à aligner les centaines et les milliers de décisions et de choix qui sont faits dans l'organisation sur une direction commune. Bien sûr, c'est plus facile à dire qu'à faire).

Pour vous aider à transformer quelque chose de désordonné, de flou et d'intangible en quelque chose d'un peu plus "réel", permettez-moi de vous donner quelques exemples.

Le résultat d'une stratégie, comme une Stratégie Produit, n'est en fait qu'un ensemble documenté de choix et le contexte qui vous a conduit à ces choix.

Les choix que vous faites, les informations que vous intégrez et la manière dont vous les structurez dépendent tous de votre produit, de votre entreprise et de votre contexte.

Mais si vous avez besoin de plus de conseils et de clarté à ce sujet, voici quelques exemples (j'approfondis également ce sujet dans ce blog) :

Exemple 1) Roger L Martin définirait la stratégie comme la réponse à ces 5 questions :

"Playing to Win" (Jouer pour gagner) par Roger L. Martin

1. Quelles sont nos aspirations majeures pour notre organisation et les objectifs concrets à l'aune desquels nous pouvons mesurer nos progrès ?
2. Dans le terrain de jeu potentiel qui s'offre à nous, où allons-nous choisir de jouer et de ne pas jouer ?
3. Dans l'endroit que nous avons choisi pour jouer, comment choisirons-nous de gagner contre les concurrents qui s'y trouvent ?
4. Quelles sont les capacités qu'il est nécessaire de développer et d'entretenir pour gagner de la manière que nous avons choisie ?
5. Quels sont les systèmes de management à mettre en œuvre pour développer et maintenir les capacités clés ?

- Robert L. Martin, Five Questions To Build a Strategy, HBR

Une manière simple de cadrer votre stratégie. Une série de cinq questions qui détaillent les différents niveaux de choix, depuis votre aspiration globale jusqu'aux capacités et systèmes nécessaires pour y parvenir.

Jeff Gothelf a également ajouté une question supplémentaire : "Comment saurez-vous que vous avez gagné ? (votre résultat clé)". Je vous encourage vivement à l'ajouter. Mesurer le succès et savoir si vous êtes dans la bonne direction est essentiel pour déterminer quand votre stratégie doit être ajustée ou modifiée.

Exemple 2) Un autre exemple est celui du mémo en 6 pages d'Amazon :

Photo par Christian Wiediger sur Unsplash

1. Introduction - Il s'agit de définir précisément ce que le document va couvrir et d'indiquer l'orientation générale du document.
2. Objectifs - Indiquer d'emblée les critères de réussite afin que nous puissions les utiliser comme grille de lecture pour le reste du document.
3. Principes-clés - Il s'agit d'un aspect très amazonien où chaque action est clairement définie par une étoile polaire. Il existe de nombreuses façons de les formuler. En général, il s'agit de piliers inspirants sur lesquels repose le reste du plan (suivez-moi sur ce point).
4. Situation de l'entreprise - Cette section est également importante. Vous devez informer le lecteur de la situation actuelle de l'entreprise. Il doit y avoir beaucoup de renseignements détaillés, ce qui permet d'établir les points de comparaison dans la section suivante.
5. Leçons tirées de l'expérience - Amazon accorde une grande importance aux données. Cette section décrit la situation actuelle de l'entreprise et son influence sur la création des objectifs que vous devez atteindre. Elle doit être suffisamment détaillée pour fournir au lecteur toutes les données dont il a besoin pour comprendre les activités positives et négatives de la période précédente.
6. Priorités stratégiques - Il s'agit de la partie centrale du document, qui expose le plan et la manière de l'exécuter, et qui doit correspondre à la réalisation des objectifs énoncés au début du document.

- Jesse Freeman, The Anatomy of an Amazon 6-pager(L'anatomie du mémo en 6 pages d'Amazon)

Popularisé par Amazon - et le " Amazonian way " - le mémo en 6 pages est un moyen efficace de structurer un produit, une fonctionnalité ou d'autres stratégies.

Il s'agit de partir d'une série de données - principes-clés, situation actuelle de l'entreprise et données - pour détailler les croyances, l'interprétation des données et les hypothèses que vous faites afin de déterminer pourquoi nous devrions aller dans une certaine direction plutôt qu'une autre.

Exemple 3) Même un Lean Canvas est une forme de stratégie :

Lean Canvas - Leanstack

1. Problème - Quel est le problème que vous essayez de résoudre ? Pourquoi est-il si important ?
2. Solution - Quelle est la solution potentielle ?
3. Proposition de valeur unique - Qu'est-ce qui la différencie des autres solutions et pourquoi devriez-vous payer pour cela ?
4. Avantage déloyal - Quel est votre "fossé" ? Qu'est-ce qui est difficile à copier ou à acheter ?
5. Canaux - Comment les clients vont-ils le découvrir ? Comment allez-vous le distribuer ? etc.
6. Segments de clientèle - Qui sont vos clients idéaux ? Quelles sont les caractéristiques de vos "early adopters" ?
7. Mesures clés - Quelles sont les mesures clés de votre succès ? Comment savez-vous si vous êtes en train de gagner ?
8. Structure des coûts - Quels sont vos coûts ? Comment allez-vous les financer ? etc.
9. Sources de revenus - Quelles sont vos sources de revenus ? Comment allez-vous les rendre viables et durables ?

Même les mémos en 1 page sont un moyen simple d'encadrer votre stratégie. Ils détaillent les choix spécifiques concernant le problème que vous essayez de résoudre, la proposition de valeur, les canaux de distribution, les segments de clientèle, les structures de coûts et de revenus - ce sont tous des choix pour cibler un persona spécifique, générer des revenus d'une certaine manière, etc.

Exemple 4) Modèle DHM de Netflix par Gibson Biddle

Photo par Mollie Sivaram sur Unsplash

1. Enchanter les clients
2. Avantage difficile à copier
3. Augmentation de la marge

Le modèle DHM de Gibson Biddle est un autre exemple simple d'élaboration d'une stratégie. Répondez à trois questions : quels choix allez-vous faire pour enchanter vos clients, quels choix allez-vous faire pour avoir un "avantage difficile à copier" et quels moyens allez-vous mettre en œuvre pour augmenter votre marge - autrement dit, quel modèle économique durable allez-vous utiliser ?

Exemple 5) Créez votre modèle

Photo par Barn Images sur Unsplash

1. Situation du marché : Que nous apprennent les données et les recherches, quels sont nos segments de marché cibles, quels sont nos concurrents directs et indirects, comment se positionnent-ils sur le marché, où pensons-nous qu'ils se dirigent, quelles hypothèses faisons-nous sur le marché et quelles croyances avons-nous à son sujet, etc...
2. Situation de l'entreprise : État de l'entreprise, ce que les données nous apprennent sur nos performances, quelles sont les hypothèses que nous faisons actuellement sur l'entreprise, quels sont nos objectifs actuels et notre stratégie d'entreprise ?
3. Situation du produit : Quelles sont nos aspirations actuelles, quel est notre positionnement sur le marché, quelles sont nos performances, quelle est notre proposition de valeur fondamentale, etc...
4. Principes du produit : quels sont nos principes directeurs pour le produit - que sommes-nous et que ne sommes-nous pas ?
5. Thème stratégique n°1 : première priorité stratégique, qu'est-ce que c'est, pourquoi pensons-nous devoir le faire, comment cela soutient-il la stratégie/les objectifs de l'entreprise et quels sont les OKR pour cela ?
6. Thème stratégique n°2 : ...
7. Thème stratégique n°... : ...
8. Tarification et modèle économique : Comment allons-nous fixer le prix du produit, quel est notre modèle de revenu, comment choisissons-nous de construire un modèle économique durable ?
9. Annexe : tout autre document pertinent, données, recherches, idées, feuille de route, etc.

Il s'agit d'un modèle de stratégie produit que j'ai aidé un client à élaborer. Nous avons décidé d'élaborer notre propre format en nous basant sur ce que nous pensions être pertinent dans leur contexte et sur ce qui résonnerait le mieux avec les parties prenantes de leur organisation.

Chaque chapitre se décompose en un certain nombre de sous-rubriques, mais comme vous pouvez le constater, le format est souple mais structuré. Il est complet et permet d'approfondir la conversation sans entrer dans les menus détails de la manière dont vous avez l'intention de l'exécuter.

Mais ce qui est vraiment important, c'est le "comment", pas le "quoi"

Quel que soit le format, votre stratégie détaille un ensemble de choix. Des choix pour faire quelque chose, être quelque chose, aller dans une certaine direction, etc.

La nature exacte de ces choix dépend de votre produit, de votre contexte et de votre organisation.

Cependant, plus que le format lui-même, c'est votre processus et votre capacité à inspecter et à vous adapter (inspect&adapt) au fil du temps qui sont importants.

Étant donné que personne ne peut prédire l'avenir (pas que je sache en tout cas !), faire des choix clés - votre stratégie - est intrinsèquement incertain. Cela signifie que la manière dont vous parvenez à votre stratégie est cruciale, de même que votre capacité à vous adapter aux nouvelles informations qui se présentent.

Ce n'est donc pas une surprise si l'on considère qu'il n'est pas judicieux d'élaborer une stratégie en faisant des suppositions. Pourtant, c'est souvent ainsi que les entreprises fonctionnent. Leur équipe dirigeante s'enferme dans une pièce tous les 3 à 12 mois et ressort après 2 jours de réunion avec une "stratégie".

En fait, les meilleures stratégies sont basées sur des données et des recherches.

Cette recherche est différente de la recherche typique sur les clients à laquelle vous êtes probablement habitué. Il s'agit plutôt d'étudier le marché, vos concurrents en profondeur, leur positionnement, de réaliser des entretiens et des tests de résonance sur les propositions de valeur alternatives, la tarification et le modèle financier, etc.