Principe n°8 : libérer la motivation intrinsèque des travailleurs du savoir (SAFe)
Auteur : © 2010-2023 Scaled Agile, Inc.
Source : Principle #8 – Unlock the Intrinsic Motivation of Knowledge Workers
Date : 27/04/2023 (dernière mise à jour)
Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 22/08/2023
Traduction :
Il semble que l'accomplissement de la tâche fournisse sa propre récompense intrinsèque... cette motivation... peut être aussi fondamentale que les autres....
- Daniel Pink [1]
Description détaillée
Les leaders Lean-Agile ont admis une vérité qui change la donne : tenter de "manager" les travailleurs du savoir avec une gestion traditionnelle des tâches est contre-productif. Le visionnaire du management Peter Drucker a été l'un des premiers à le souligner : "Le fait que [les travailleurs du savoir] en sachent plus sur leur travail que n'importe qui d'autre dans l'organisation fait partie de la définition des travailleurs du savoir" [2]. Dans le domaine de la technologie en particulier, les leaders ne peuvent pas avoir la connaissance approfondie et nécessaire pour superviser efficacement les tâches des travailleurs du savoir, qui sont hautement spécialisées et complexes. En revanche, ils doivent favoriser un environnement de travail propice à l'autonomisation et à l'entraide, en encourageant les travailleurs du savoir à élaborer des solutions novatrices et créatives. Cet article propose des recommandations pour libérer la motivation intrinsèque des personnes qui construisent les systèmes les plus importants du monde.
Le problème des mesures incitatives traditionnelles
Le modèle de motivation classique - récompenser un comportement désiré et punir un comportement inapproprié - est une caractéristique dominante dans la discipline du management depuis le début du 20e siècle. On peut considérer qu'il s'agit d'une approche incitative "extrinsèque", dans laquelle la récompense ou la sanction provient d'une source extérieure. Ce type d'incitation a été conçu pour des tâches bien définies et pour lesquelles il existe une séquence claire et linéaire d'étapes permettant d'obtenir le résultat (par exemple, l'assemblage de la transmission d'un véhicule). Pour ces tâches, la motivation extrinsèque a rempli son rôle.
Pourtant, aujourd'hui, une part croissante de la main-d'œuvre technologique est confrontée à un effort beaucoup plus complexe : résoudre des problèmes qui n'ont pas une seule voie évidente vers le résultat. Ces tâches, que l'on pourrait qualifier d'"heuristiques", consistent à résoudre des problèmes nouveaux qui requièrent une réflexion créative, de l'exploration et de l'expérimentation pour atteindre l'objectif. La plupart des tâches effectuées par les travailleurs du savoir sont de ce type, ce qui nécessite un autre type de motivation pour réussir - la motivation intrinsèque.
Qu'est-ce que la motivation intrinsèque ?
La motivation intrinsèque est la volonté d'accomplir une activité sans aucune récompense extérieure évidente. Les travailleurs du savoir accomplissent leur tâche parce qu'elle est agréable et intéressante, et non en raison d'une incitation ou d'une pression extérieure. La motivation pour effectuer le travail réside dans l'accomplissement de la tâche elle-même.
Le terme "motivation intrinsèque" a été inventé par des chercheurs qui ont découvert que les humains (et d'autres mammifères) persévéraient dans des tâches sans récompense extérieure. En outre, il a été démontré que l'introduction d'une récompense extrinsèque dans les tâches heuristiques finit par dégrader les performances [3]. Bien que cette idée puisse contredire la pensée traditionnelle en matière de management, elle est fondamentale pour comprendre la motivation des travailleurs du savoir à trouver de la joie et de la satisfaction dans leur travail.
Encourager la motivation intrinsèque par l'autonomie, la maîtrise et la raison d'être
La recherche démontre que pour favoriser la motivation intrinsèque, il faut un environnement dans lequel les travailleurs du savoir peuvent exercer leur autonomie, rechercher la maîtrise et s'identifier à une raison d'être impérieuse (figure 1) [1].
Ces trois composantes/forces motrices sont des "nutriments psychologiques" essentiels qui, lorsqu'ils sont présents, peuvent créer un grand élan pour la croissance et l'engagement individuels. Mais la motivation est mise à mal lorsque l'un de ces besoins fondamentaux n'est pas présent ou est compromis. La tâche principale d'un leader est de créer un environnement qui nourrit ce besoin d'autonomie, de maîtrise et de raison d'être. Les paragraphes suivants détaillent ce que les leaders peuvent faire pour favoriser cet environnement.
Nourrir l'autonomie
L'autonomie est la capacité d'une personne à faire ses propres choix, à s'autogérer. C'est une source de satisfaction et d'engagement profonds pour les travailleurs du savoir. Il est toutefois important de noter que "autonomie" n'est pas synonyme d'"indépendance". De nombreuses équipes et rôles peuvent exercer une autonomie locale de manière efficace, mais ne peuvent pas fonctionner indépendamment de la vision et de la stratégie de l'entreprise ou des efforts d'autres équipes. En effet, la création d'une solution technique complexe exige que les gens travaillent ensemble à la réalisation d'un objectif commun. Mais dans le cadre de ces garde-fous, chacun peut bénéficier du bon degré d'autonomie.
Les leaders Lean-Agile favorisent l'autonomie à la fois par leurs paroles et par leurs actions :
- Diriger avec des objectifs, pas des tâches - L'autonomie est plus facile à mettre en œuvre si les contraintes sont minimales. Une bonne formule pour favoriser l'autonomie est d'expliquer le "pourquoi", d'impliquer les gens dans la définition du "quoi" et de déléguer le "comment".
- Décentraliser la prise de décision - La capacité à prendre des décisions dans son domaine de compétence est un facteur essentiel d'autonomie. Le principe SAFe n°9 - Décentraliser la prise de décision - fournit des conseils essentiels pour donner aux travailleurs du savoir le contrôle nécessaire à la réalisation de leurs objectifs.
- Allouer du temps pour un travail autogéré et exploratoire - Si tout le travail doit suivre des objectifs définis de manière rigide, l'organisation manque des opportunités d'amélioration, car ces dernières ne sont souvent visibles que par ceux qui effectuent le travail. Un exemple d'effort exploratoire autonome est le hackathon, une pratique qui consiste à allouer une fenêtre de temps à intervalles réguliers où l'équipe peut définir ses objectifs immédiats et les réaliser. Comme le dit Tom Kelley, directeur général d'IDEO, "la liberté ultime pour les groupes créatifs est la liberté d'expérimenter de nouvelles idées[1]".
- S'organiser autour de la valeur - Il est difficile d'atteindre l'autonomie et d'apporter de la valeur dans une organisation fragmentée qui présente des dépendances excessives entre les équipes et les fonctions. Les passages de relais, les phénomènes d'escalade et les retards inutiles sont une source fréquente de frustration. En créant des groupes de travailleurs du savoir plus cohérents et alignés sur la chaîne de valeur (voir le principe SAFe n°10 - S'organiser autour de la valeur), il est plus facile de fixer des objectifs de haut niveau et d'accorder l'autonomie nécessaire pour les atteindre.
L'autonomie nécessite une synergie entre les leaders et les travailleurs du savoir. Les leaders doivent créer l'environnement adéquat, mais les travailleurs du savoir ont également la responsabilité de prendre l'initiative en recherchant des opportunités d'apprentissage, en tirant parti de l'expertise des autres, en communiquant régulièrement avec les leaders et en s'alignant sur eux.
Cultiver la maîtrise
Pink [1] décrit la maîtrise comme le désir de s'améliorer continuellement dans un domaine intéressant. Pink affirme que les êtres humains aiment "s'améliorer dans les choses" - ils apprécient la satisfaction que procurent l'accomplissement et le progrès personnels. Il s'agit d'une motivation profondément gratifiante qui facilite la croissance et l'amélioration et qui est étroitement associée à la curiosité, à la passion et à l'amusement. Pour un travailleur du savoir, la recherche de la maîtrise est infinie, car il découvre de plus en plus de profondeur et de subtilité à chaque nouvelle tâche et à chaque nouveau défi.
Cultiver la maîtrise est une responsabilité importante pour les leaders et, comme pour l'autonomie, ils le font à la fois en paroles et en actes :
- S'engager dans des activités stimulantes ; favoriser un apprentissage à partir des erreurs - Le développement de la maîtrise découle de l'engagement dans des activités stimulantes. Les apprentissages et les échecs sont essentiels à la progression de la maîtrise. Plutôt que de considérer les erreurs comme des échecs, il faut les voir comme des opportunités d'apprentissage. Lorsque les erreurs sont suivies d'un feedback, l'apprentissage est accéléré. Dans la psychologie de l'apprentissage, cette frontière en constante évolution est connue sous le nom de "zone proximale de développement (fr)". C'est là que les nouvelles idées sont plus facilement assimilées parce qu'une base de connaissances connexes est déjà en place.
- Tirer parti des récompenses inattendues - Si les récompenses sont prévisibles, la réponse énergétique à la récompense disparaît avec le temps. Cependant, la motivation intrinsèque augmente si la récompense est difficile à anticiper [5].
- Qualité intrinsèque - Les pratiques de qualité intrinsèque permettent un apprentissage au plus tôt, ce qui permet d'apprendre plus rapidement à partir des erreurs et, par conséquent, de progresser plus rapidement en termes d'expertise. Même les pratiques de qualité Agile de base comme l'appropriation collective du code, le travail en binôme et les compétences en T (fr) cultivent la maîtrise collaborative.
- Optimiser le temps passé "dans la zone" - La volonté innée de maîtrise est intimement liée au fait d'être "dans la zone". La zone est un état d'esprit, également connu sous le nom de "flow psychologique", caractérisé par un haut niveau de focalisation. Dans cette zone, le travailleur est totalement absorbé par la tâche, son objectif et le défi sous-jacent (pour en savoir plus sur l'optimisation du temps passé dans la zone, voir l'article sur le flux de l'équipe).
- Missions spéciales - Les travailleurs du savoir peuvent tirer parti de leur expertise et de leurs compétences et éprouver un sentiment d'accomplissement en acceptant des tâches stimulantes en dehors de leurs fonctions habituelles. Ces tâches peuvent être utilisées pour développer de nouvelles compétences ou affiner celles qui existent déjà.
- Fournir des opportunités d'apprentissage - L'apprentissage continu est la devise de la croissance du travailleur du savoir et de sa satisfaction personnelle. Il peut s'agir de mentorat, d'être mentoré, d'assister à des événements et séminaires de son secteur d'activité et de se former mutuellement. En outre, les travailleurs du savoir sont encouragés à suivre des formations plus structurées, par exemple en suivant des formations avancées ou en obtenant des certifications techniques pertinentes.
Il est essentiel de créer un environnement qui encourage à entreprendre des activités stimulantes et qui offre également une sécurité psychologique pour la maîtrise. Cela permet aux gens de se sentir à l'aise pour prendre des risques et explorer de nouvelles idées tout en se sentant en sécurité pour échouer, en respectant les limites, bien sûr. Un tel environnement favorise un état d'esprit de croissance, dans lequel les individus croient que la passion, le travail acharné et le dévouement peuvent développer leurs capacités. En outre, une culture de soutien et de collaboration encourage les travailleurs du savoir à améliorer leurs compétences et leur expertise tout en s'inspirant les uns les autres et en se donnant les moyens d'agir. Des programmes de mentorat efficaces et d'autres initiatives menées par des pairs peuvent jouer un rôle dans la culture de la maîtrise au sein d'une organisation.
Fournir une raison d'être
Le but met en évidence le "pourquoi" du travail et motive le besoin d'avoir un impact. C'est la troisième force motrice de la motivation intrinsèque. Un sens aigu de la raison d'être devient particulièrement important à mesure que les nouvelles générations entrent sur le marché du travail et cherchent constamment à donner un sens à leur travail [6].
Les leaders peuvent contribuer à amplifier le sentiment d'utilité/de raison d'être sur le lieu de travail de différentes manières :
- Se rapprocher du client - Un moyen productif de renforcer le sentiment d'utilité est d'approfondir la compréhension qu'ont les travailleurs du savoir des besoins des clients qu'ils servent. Cela peut être facilité en impliquant les équipes dans le processus de Design Thinking et en encourageant l'empathie envers le client (voir Customer Centricity). En outre, l'intégration directe des travailleurs du savoir dans la boucle de retour de feedback du client renforce leur compréhension et leur engagement.
- Fournir une mission et une vision - Pour relier l'intention stratégique à l'exécution, il faut partager la mission et la vision avec les équipes. Les équipes et les individus qui ne comprennent pas la stratégie de leur entreprise - et le rôle qu'ils y jouent - se sentent pris au dépourvu et ne s'impliquent pas. En effet, ce décalage est un facteur de démotivation couramment observé au sein de l'entreprise.
- Faire le lien entre le travail et les résultats - Le but ultime du travail de connaissance n'est pas de produire davantage de features et capabilities, mais de permettre aux clients et aux entreprises d'obtenir des résultats favorables. Relier les travailleurs à ces résultats permet de valider le travail et de lui donner un sens.
- Tirer parti de la synergie dans la définition des objectifs - Planifier et s'engager ensemble aide les parties prenantes à clarifier la mission. Et lorsque les équipes créent leurs propres objectifs pour la mission, elles sont plus enclines à s'y investir pleinement. Cette démarche synergique de définition des objectifs facilite l'émergence d'un objectif commun.
- Reconnaître l'équipe en tant qu'unité - Une organisation productive repose sur la coopération et la collaboration de nombreux travailleurs du savoir qui œuvrent ensemble à la réalisation d'un objectif commun. Pour y parvenir, il est essentiel de favoriser la motivation intrinsèque de l'équipe plutôt que de se concentrer uniquement sur la motivation individuelle des employés. Ceci est particulièrement pertinent dans les grands groupes qui construisent une solution complexe, où un travail d'équipe efficace est essentiel pour réussir.
La création d'un sentiment d'utilité/d'une raison d'être est une tâche fondamentale du leadership, susceptible à la fois d'inspirer une motivation intrinsèque et d'améliorer les résultats. Lorsque les individus comprennent clairement leur objectif et la manière dont il s'aligne sur les objectifs de l'organisation, ils sont plus susceptibles de s'engager et de s'investir dans leur travail. Ce sentiment d'utilité/cette raison d'être peut également favoriser un sens du travail et d'accomplissement, ce qui peut conduire à une augmentation de la productivité et de la satisfaction générale.
Motivation extrinsèque
L'autonomie, la maîtrise et la raison d'être contribuent à libérer la motivation intrinsèque essentielle au bien-être d'un travailleur du savoir, à la santé de l'organisation et aux personnes qu'ils servent grâce à des systèmes nouveaux et innovants. Mais ces facteurs ne suffisent pas et les entreprises doivent également fournir une motivation extrinsèque par le biais du salaire, des avantages sociaux et d'autres facteurs. Il s'agit là d'un élément essentiel et nécessaire pour soutenir le développement et le management de notre capital humain. C'est sans doute à tort que les organisations se sont principalement - ou dans certains cas - intéressées à cette question alors qu'elles tentaient de naviguer dans la relation complexe qui existe entre l'entreprise et le travailleur.
Comprendre le rôle de la rémunération
Pour établir un modèle de rémunération efficace pour les travailleurs du savoir, il faut comprendre comment les récompenses financières affectent la motivation, les performances et la satisfaction au travail. Utilisée de manière efficace, la rémunération financière peut entraîner une augmentation des performances et de la satisfaction ; utilisée de manière incorrecte, elle peut décourager, diminuer la motivation et avoir un impact négatif sur les résultats globaux.
Daniel Pink, Peter Drucker et d'autres ont souligné le paradoxe fondamental de la rémunération en tant que facteur de motivation pour les travailleurs du savoir [1, 2]. Si vous ne payez pas assez les gens, ils ne seront pas motivés. Si les gens ont l'impression d'être payés trop peu ou injustement, ils se préoccuperont d'obtenir la rémunération qu'ils considèrent comme raisonnable et nécessaire. Mais lorsque leurs besoins fondamentaux de stabilité financière ont été satisfaits, ils peuvent se concentrer entièrement sur la tâche, et non sur l'argent.
Toutefois, au-delà de ce stade, les incitations financières supplémentaires peuvent avoir un effet positif ou négatif, en fonction de l'approche adoptée. Voici quelques conseils généraux pour aider les leaders à rester du côté positif du "bilan de la motivation des employés" :
- L'objectif collectif plus que les objectifs individuels - Le fait de lier les incitations financières, telles que les options d'achat d'actions, à des résultats commerciaux plus importants et à long terme peut favoriser le sentiment d'appartenance à une équipe plus large et un sentiment d'appropriation chez les travailleurs du savoir. En revanche, le fait de baser la rémunération sur des mesures individuelles peut diminuer la motivation, en amenant les travailleurs à se concentrer sur la réalisation de ces objectifs plutôt que sur la recherche de solutions innovantes.
- L'appréciation et la reconnaissance plus que les incitations "si-alors" - Si une incitation financière suit un schéma prévisible "si-alors", son efficacité en tant qu'élément de motivation diminue rapidement. En effet, nous réagissons plus intensément aux événements inattendus[5]. Comme nous l'avons déjà mentionné, ces incitations peuvent pousser les gens à se focaliser sur l'obtention de la récompense plutôt qu'à donner le meilleur d'eux-mêmes. Par conséquent, les incitations telles que les primes d'appréciation sont plus efficaces après que le travail ait été accompli plutôt que de les fixer comme objectif à l'avance.
- La collaboration plus que la compétition interne - De nombreuses méthodes traditionnelles d'attribution d'incitations financières (management par objectif, performance forcée, etc.) encouragent les employés à entrer en compétition les uns avec les autres plutôt qu'à coopérer à la réalisation d'objectifs communs. Les employés qui doivent entrer en compétition pour obtenir une meilleure rémunération ne sont pas motivés pour atteindre les objectifs de l'organisation, mais pour surpasser leurs collègues. Dans le monde d'aujourd'hui, où les tâches complexes nécessitent un effort de coopération, tout système d'incitation qui décourage cette collaboration devrait être éliminé.
- Un feedback continu plus que des entretiens annuels - De plus en plus d'organisations se rendent compte que le processus d'entretien annuel est contre-productif, en particulier lorsqu'il est associé à des décisions en matière de rémunération. Plutôt qu'un seul entretien annuel, un feedback continu est une approche plus bénéfique de l'évaluation des performances. Cela favorise un développement professionnel plus productif et aide les leaders à identifier rapidement les obstacles rencontrés par les travailleurs du savoir et à y remédier. L'alignement et la confiance s'en trouvent renforcés. De plus, lorsqu'une augmentation est accordée, elle est basée sur une bonne compréhension des progrès et des contributions de l'employé.
Il faut noter que tout ce qui est discuté ici s'applique à la création d'un système de récompense approprié pour les travailleurs du savoir, c'est-à-dire les personnes chargées de trouver des moyens nouveaux et créatifs de relever les défis complexes associés au développement de solutions modernes. En revanche, un système de récompense différent peut être plus adapté à d'autres fonctions au sein de l'entreprise. Par exemple, des récompenses basées sur des objectifs et des quotas individuels pourraient bénéficier aux professionnels de la vente.
Autres incitations extrinsèques
Les incitations extrinsèques ne sont pas nécessairement toutes financières. Les incitations non financières sont un moyen important de motiver et de récompenser les employés. Elles peuvent prendre la forme de promotions, d'opportunités d'apprentissage ou d'autres formes de récompenses concrètes et immatérielles. Elles constituent un complément important à la rémunération financière et peuvent constituer un solide soutien à la motivation intrinsèque. Elles renforcent l'engagement et conduisent à la réussite à long terme des employés et de l'organisation si elles sont appliquées correctement.
Les conseils suivants peuvent aider les leaders à faciliter le développement personnel et l'engagement de leurs travailleurs du savoir :
- Possibilités d'évolution de carrière - Les possibilités d'évolution de carrière sont essentielles pour les travailleurs du savoir qui cherchent à se développer et à évoluer dans leur domaine de prédilection. Il s'agit d'un élément essentiel pour la croissance et la rétention d'une main-d'œuvre en bonne santé, qui exige qu'une organisation fournisse des parcours de carrière clairs et des opportunités de croissance.
- Reconnaissance publique - La reconnaissance publique peut accroître le sentiment d'accomplissement des travailleurs du savoir et motiver les autres à s'efforcer d'obtenir une reconnaissance similaire. Le respect des pairs que cela engendre est une source importante de fierté et de satisfaction personnelle. La reconnaissance peut se faire de différentes manières, y compris par des récompenses spécifiques, des éloges publics, des commentaires informels et d'autres formes d'appréciation.
- Décentralisation de la prise de décision - Permettre aux travailleurs du savoir de participer à la prise de décision est une incitation puissante. Il peut s'agir de déléguer des initiatives spécifiques ou de leur permettre d'apporter leur contribution à des décisions techniques et organisationnelles importantes. L'implication des employés dans la prise de décision peut créer un sentiment d'appartenance et d'engagement envers l'organisation. Cette question est si importante qu'elle fait l'objet du principe n° 9 - Décentraliser la prise de décision.
- Feedback positif des clients - Le feedback client renforce le moral des employés et les motive à continuer à fournir un travail de qualité. Les organisations peuvent utiliser leurs mécanismes de feedback existants ou les enrichir de nouveaux mécanismes, notamment par des enquêtes, des évaluations, des Gemba sur site ou des témoignages.
- Possibilités de participer à des conférences ou à des événements professionnels - Le développement professionnel d'un travailleur du savoir est intimement lié au fait de se tenir au courant des nouvelles avancées technologiques. Les conférences, les webinaires et les bootcamps sont des exemples d'événements qui aident les travailleurs du savoir à se tenir informés et à soutenir leur parcours d'apprentissage continu.
- Accès à des ressources organisationnelles limitées - L'accès à des technologies ou à des équipements de pointe, à diverses infrastructures critiques ou même au temps consacré par des experts en la matière favorise l'apprentissage, la croissance et l'engagement des travailleurs du savoir. Cela peut conduire à une augmentation de la productivité, de la créativité et de l'innovation.
Une culture du feedback direct et constructif facilite la mise en œuvre d'incitations extrinsèques non financières efficaces telles que celles mentionnées ci-dessus. Le feedback doit être encouragé dans tous les sens, créant ainsi une culture d'obligation mutuelle entre les leaders et les employés.
Lorsqu'elles sont appliquées correctement, les incitations non financières peuvent être de puissants facteurs de motivation. Elles permettent aux organisations d'accroître la productivité et l'efficience tout en donnant aux employés un sentiment d'accomplissement, de fierté et d'appartenance.
Résumé
Quelle que soit leur position au sein d'une organisation, tous les leaders doivent comprendre les facteurs qui influencent la motivation des employés. Comme l'illustre la figure 2, il est essentiel de discerner les facteurs qui renforcent et libèrent la motivation intrinsèque et ceux qui l'affaiblissent.
Ces facteurs sont illustrés par les décisions, les paroles et les actions du leader, ainsi que par les orientations, les règles établies et les procédures de l'organisation. Une approche réfléchie du leadership est essentielle pour cultiver une main-d'œuvre dynamique et innovante qui apporte sa motivation intrinsèque au travail quotidien.
Pour en savoir plus
[1] Pink, Daniel. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books, 2011.
[2] Drucker, Peter F. The Essential Drucker. Harper-Collins, 2001.
[3] Di Domenico SI, Ryan RM. The Emerging Neuroscience of Intrinsic Motivation: A New Frontier in Self-Determination Research. Frontiers in Human Neuroscience. 2017, March 24.
[4] Hays, M. J., Kornell, N., & Bjork, R. A. When and Why a Failed Test Potentiates the Effectiveness of Subsequent Study. Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition, 2012, May 14.
[5] Schultz W. Dopamine reward prediction error coding. Dialogues Clin Neurosci. 2016, March 18.
[6] Adam Zimman et al. Measuring Leadership: The Impact of Informal Leaders in a Modern DevOps Organization. The DevOps Enterprise Journal. IT Revolution. Fall 2022