Voir la source de Tout le monde aime l'innovation mais déteste les innovateurs

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Auteur : Michael Ballé ([https://twitter.com/Thegembacoach @Thegembacoach])<br />
Source : [http://theleanedge.org/?p=256014 Every one loves innovation but hates innovators] ([http://theleanedge.org/ The Lean Edge])<br />
Date : 01/08/2014<br />
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Traducteur : Fabrice Aimetti<br />
Date : 01/08/2014<br />
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Traduction :<br />
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<span style="display: block; text-align: justify">Tout le monde aime l'innovation, mais tout le monde déteste les innovateurs. Ce que vous décrivez, je le crains, est une situation normale et même ancienne. Le Lean concerne surtout les améliorations techniques et l'auto-réflexion, mais n'a pas grand chose à dire sur les aspects politiques du changement. Tout changement est destiné à défier le statu quo et les gens sont prêts à le faire à des degrés divers. Le rythme du changement qui accompagne toute approche lean du management est clairement beaucoup plus rapide que celui auquel les organisations sont habituées, et beaucoup, des actionnaires aux opérateurs en atelier, se sentent dépassés, et en particulier le management intermédiaire (NdT : ''middle-management'').</span><span style="display: block; text-align: justify"><br /> </span><span style="display: block; text-align: justify">Comme dans tout ce qui est lean, je doute qu'il y ait un remède facile à cela, à part :</span><span style="display: block; text-align: justify"><br /> 

# <span style="line-height: 1.5">Comprendre à qui vous parlez : les individus résistent, acceptent ou embrassent le changement à des degrés divers. Certaines personnes pensent qu'elles n'ont rien à apprendre, et vont tout simplement résister à quoi que ce soit d'autres que d'investir dans des choses connues. D'autres se rendent compte qu'ils ont besoin d'apprendre, mais pensent qu'ils savent déjà ce qu'ils ont besoin de corriger, se sentent rassurés par des plans d'action et vont résister à des changements plus profonds. Enfin, certains aiment apprendre à apprendre : ils essaient en permanence de trouver ce qui est important et ce qui l'est moins dans des situations changeantes ; ceux-là seront généralement vos meneurs (NdT : ''leaders'') du changement. Le défi, cependant, est qu'ils ne guideront pas seulement des personnes choisies mais toutes les personnes. Et donc, ce qui va pour l'un ne va pas forcément pour l'autre.</span>
# <span style="line-height: 1.5">Discuter constamment des changements : l'observation et les discussions sont essentielles pour les personnes et pour impliquer leurs dirigeants sur ce qui est réellement proposé, et peu importe que nous ayons le sentiment d'être transparent sur ce que nous avons en tête, ce n'est jamais aussi clair que nous le pensons. D'un côté, nous avons besoin d'élever le débat sur la façon dont nous voyons évoluer la situation et sur les raisons pour lesquelles nous avons besoin de changer impérativement. De l'autre, nous devons observer les détails avec les gens, montrer où est le problème et discuter de ce que le changement signifie pour eux, et de comment ils ont l'intention de réagir.</span>
</span><span style="display: block; text-align: justify"><br />  Le plus difficile est bien sûr que, dans le lean, ou bien sûr tout programme de changement réel, l'échec est souvent ce à quoi ressemble le succès (NdT : ''failure is often what success feels like''). À un moment donné, ce à quoi vous devez faire face, ce sont les innombrables obstacles sur votre chemin. Cela peut occulter le fait que vous avez réussi dans les changements globaux. Je sais que plusieurs cadres lean ont du mal à concilier les progrès de leurs résultats avec les indicateurs et les résultats nets, et qu'ils doivent lutter au quotidien pour amener les individus à réfléchir et à faire, plutôt que de reproduire de façon routinière ce qu'ils ont toujours fait. Eh bien, il faut s'y habituer.</span><span style="display: block; text-align: justify"><br /> </span><span style="display: block; text-align: justify">Au bout d'un certain temps, nous comprenons que lorsque les individus sont bousculés, leur réaction immédiate ne reflète pas leurs vrais sentiments ou attitudes face au changement. Quelqu'un peut débattre, râler et geindre, et puis finalement... le faire. D'autres, peuvent être d'accord avec tout et puis... ne rien faire. Petit à petit, les changements mènent à de grands changements SI et seulement SI nous pouvons aller jusqu'au bout ; c'est là où le leadership entre en scène, je suppose.</span><span style="display: block; text-align: justify"><br /> </span><span style="display: block; text-align: justify">En d'autres termes, la vraie question est de distinguer si vous agacez les gens parce que vous faites mal quelque chose ou parce que vous êtes en train de défier le statu quo en y allant un peu trop fort. Ce n'est pas facile de le savoir, il faut séparer les problèmes et les personnes et écouter attentivement les objections tout en essayant de mettre de côté l'émotion. Les défenses pour le statu quo sont généralement bien connues : l'attribution du blâme (ce n'est pas ma faute, personne ne me l'a dit, quelqu'un d'autre devait le faire, ...), la justification (je suis tellement occupé avec ce qu'il y a à faire que je n'ai pas le temps de...) et la rationalisation (de toute façon, ce que vous demandez nous emmène dans la mauvaise direction). Les véritables défis viendront de désaccords beaucoup plus directs et dont il faudra bien tenir compte. La vie est toujours plus complexe que ce que nous pensons et, pour citer Taiichi Ohno : "même un voleur réussit son coup trois fois sur dix".</span>