Voir la source de 3 niveaux d'autonomie dans le Product Management

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Auteur : Roman Pichler<br />
Source : [https://www.romanpichler.com/blog/empowerment-levels-in-product-management 3 empowerment levels in Product Management]<br />
Date : 19/02/2024<br />
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Traducteur : Fabrice Aimetti<br />
Date : 20/02/2024<br />
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Traduction :<br />
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''Le fait de disposer d'une certaine autonomie peut faire toute la différence dans la réalisation d'un travail de qualité. Malheureusement, tous les Product Managers ne disposent pas de l'autorité dont ils ont besoin. Ce constat n'est pourtant pas nouveau, et il ne suffit pas de souhaiter plus de pouvoir. Dans cet article, j'explique ce que signifie réellement l'autonomisation dans le domaine du Product Management. Je vous aide à déterminer votre degré d'autonomie et je vous donne des conseils spécifiques pour le renforcer.''<br/>
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Introduction
Pour aborder la question de l`autonomisation dans le Product Management, il me semble utile de distinguer trois niveaux principaux d`autorité de prise de décision : le Product Delivery, le Product Discovery et le Product Strategy, comme le montre le modèle de la figure 1. [1]<br/>
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[[Fichier:3-empowerment-levels-overview.png|border|link=|400px]]<br/>
<small>''Figure 1 : Un modèle d'autonomisation pour les personnes et les équipes chargées des produits.''</small><br/>
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Le premier niveau représente le pouvoir de décider comment les fonctionnalités sont décrites en détail et de guider leur mise en œuvre. Le niveau 2 renforce l'autonomie en ajoutant l'autorité nécessaire pour déterminer les fonctionnalités et l'expérience utilisateur que le produit doit offrir. Enfin, le niveau 3 permet aux personnes et aux équipes chargées des produits de développer la [https://www.romanpichler.com/blog/what-is-a-product-strategy/ Product Strategy], y compris la proposition de valeur et les objectifs business.<br/>
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Avant d'aborder plus en détail les trois niveaux, permettez-moi d'expliquer brièvement pourquoi j'ai écrit cet article. Mon intention est de vous aider à mieux comprendre votre niveau actuel d'autonomie, à décider s'il est approprié et à déterminer comment vous pourriez renforcer votre autorité. Si vous gérez un groupe de personnes chargées des produits, par exemple en tant que [https://www.romanpichler.com/blog/what-should-a-head-of-product-do/ Head of Product], j'espère que cet article vous aidera à déterminer si le niveau d'autonomie du groupe est suffisant.<br/>
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Je n'ai certainement pas l'intention de mettre qui que ce soit mal à l'aise. En même temps, je crois qu'il est important de regarder les choses telles qu'elles sont. C'est le premier pas vers un changement positif.

==Niveau 1 : Product Delivery==
Si votre travail consiste à décider comment les fonctionnalités sont mises en œuvre et si vous travaillez avec une ou deux équipes de développement pour les livrer, alors vous êtes au niveau 1. Voici quatre signes qui indiquent que c'est le cas :
* Les [https://www.romanpichler.com/blog/stakeholder-engagement-analysis-power-interest-grid/ parties prenantes], le management ou un autre rôle produit plus stratégique déterminent les fonctionnalités à fournir et vous les communiquent, par exemple, lors d'une [https://www.romanpichler.com/blog/sprint-review-tips-for-product-owners/ réunion de revue de sprint] ou sous la forme de demandes de fonctionnalités. [2]
* Le [https://www.romanpichler.com/blog/ten-product-backlog-tips/ backlog produit], ou l'un de ses sous-ensembles, et le [https://www.romanpichler.com/blog/product-roadmap-vs-release-plan/ plan de release] sont les principaux artefacts avec lesquels vous travaillez. 
* Vous passez une grande partie de votre temps à affiner les éléments du backlog produit, à rédiger des [https://www.romanpichler.com/blog/10-tips-writing-good-user-stories/ user stories], à suivre la progression du développement et à discuter avec les membres de l'équipe de développement. 
* Vous n'êtes pas en mesure de refuser des demandes de fonctionnalités.
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Bien que le travail que vous effectuez au premier niveau soit précieux, votre rôle est similaire à celui d'un project manager ou d'un delivery manager. Comme vous n'êtes pas autonome pour déterminer les fonctionnalités du produit, vous n'êtes pas en mesure de gérer le produit et d'influer de manière significative sur la valeur qu'il crée. En d'autres termes, l'autonomie de niveau 1 n'est '''pas''' suffisante pour être un Product Manager ou un [https://www.romanpichler.com/blog/one-page-product-owner/ Scrum Product Owner] efficace. [3]

==Niveau 2 : Product Discovery==
L'autonomisation de niveau 2 signifie que vous déterminez les fonctionnalités du produit et l'expérience de l'utilisateur. Vous vous situez généralement à ce niveau si les cinq critères suivants s'appliquent : 
* Vous menez des activités de [https://www.romanpichler.com/blog/product-strategy-and-product-discovery/ product discovery], notamment en discutant avec les utilisateurs, en détaillant leurs besoins et en déduisant les bonnes fonctionnalités du produit. 
* Vous utilisez une [https://www.romanpichler.com/blog/goal-oriented-agile-product-roadmap/ roadmap produit basée sur les résultats] et/ou un [https://www.romanpichler.com/blog/product-strategy-and-product-discovery/ arbre d'opportunités de solution], des [https://www.romanpichler.com/blog/10-tips-agile-personas/ personas], des parcours utilisateurs, et le backlog produit pour capturer et valider vos décisions et guider l'effort de product delivery. 
* Vous gérez les parties prenantes, par exemple en les invitant à des ateliers sur la roadmap et à des [https://www.romanpichler.com/blog/sprint-review-tips-for-product-owners/ réunions de revue de sprint] ou en ayant des entretiens individuels réguliers avec elles. 
* Vous travaillez à l'élaboration d'une [https://www.romanpichler.com/blog/what-is-a-product-strategy/ stratégie produit] globale, qui définit la valeur que le produit doit créer pour les utilisateurs, les clients et l'entreprise. Cette stratégie peut être élaborée par un head of product ou tout autre senior manager. 
* Vous êtes autonome et autorisé à [https://www.romanpichler.com/blog/tips-for-saying-no-to-stakeholders/ refuser une demande de fonctionnalité] si elle ne répond pas aux objectifs stratégiques convenus. 
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Au niveau 2, vous pouvez réellement gérer le produit et influencer la valeur qu'il crée. Par conséquent, il s'agit du '''niveau minimum d'autonomie''' dont ont besoin les Product Managers et les Scrum Product Owners, ainsi que les équipes  produits. [4]

==Niveau 3 : Product Strategy==
Si vous êtes autorisé à déterminer non seulement les fonctionnalités du produit, mais aussi sa stratégie, vous bénéficiez d'une autonomie de niveau 3. Voici trois signes indiquant que vous vous situez à ce niveau : 
* Vous vous engagez dans un [https://www.romanpichler.com/blog/a-brief-guide-to-product-discovery/ travail de stratégie], tel que la découverte du marché et l'étude de marché, la recherche de concurrents et l'analyse de la concurrence, la modélisation d'entreprise et les prévisions financières, la validation de la stratégie, et la [https://www.romanpichler.com/blog/how-to-choose-the-right-kpis-for-your-product/ sélection et l'application des bons indicateurs de performance clés (KPI)]. 
* Vous utilisez les artefacts suivants : [https://www.romanpichler.com/blog/tips-for-writing-compelling-product-vision/ vision produit] et [https://www.romanpichler.com/blog/what-is-a-product-strategy/ stratégie produit], modèle économique et analyse de rentabilité (le cas échéant), et indicateurs de performance clés ([https://www.romanpichler.com/blog/10-tips-for-product-key-performance-indicators-kpis/ KPI]). 
* Vous suivez une [https://www.romanpichler.com/blog/business-strategy-and-product-strategy/ stratégie business] et, le cas échéant, une [https://www.romanpichler.com/blog/product-portfolio-strategy/ stratégie de portefeuille de produits], qui guident et limitent vos décisions. 
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Si vous êtes à ce niveau, vous disposez d'une autonomie totale : vous êtes autorisé à prendre des décisions stratégiques en plus des décisions axées sur les solutions. Je recommande généralement que les personnes et les équipes chargées des produits disposent d'une autonomie de niveau 3, ce qui leur permet d'innover rapidement et de s'adapter à l'évolution du marché. Cela leur permet d'innover rapidement et de maximiser la création de valeur.<br/>
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Si vous connaissez mon travail, cette recommandation ne vous surprendra pas. Depuis de nombreuses années, je plaide en faveur d'une autonomisation de niveau 3 pour les Product Managers et les Scrum Product Owners. Par exemple, j'écris dans mon livre Strategize : "En tant que personne en charge du produit, vous devriez être responsable de la stratégie du produit (...), et vous devriez être autorisé à avoir le dernier mot sur les décisions stratégiques." [5]<br/>
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Il n'est cependant pas rare que [https://www.romanpichler.com/blog/what-should-a-head-of-product-do/ le Head of Product] - également appelé Director of Product Management, VP of Product ou Chief Product Officer - détermine la Product Strategy. Malheureusement, cette situation peut entraîner une surcharge de travail, un goulot d'étranglement et un ralentissement de la prise de décision. L'élaboration proactive de la stratégie produit et la réalisation d'un [https://www.romanpichler.com/blog/a-brief-guide-to-product-discovery/ travail stratégique continu] exigent un effort considérable. En outre, cela empêche les collaborateurs d'apporter autant de valeur ajoutée que possible et peut entraîner une baisse de la motivation et de la productivité.<br/>
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Au lieu de créer et de faire évoluer les stratégies des produits individuellement, le Head of Product devrait aider les contributeurs à prendre les bonnes décisions stratégiques, par exemple en les mentorant et en les coachant ou en leur demandant de participer à ma formation sur la stratégie et la roadmap. En outre, il doit veiller à ce que l'ensemble du portefeuille produit soit géré efficacement, comme je l'explique plus en détail dans l'article [https://www.romanpichler.com/blog/head-of-product-and-product-strategy/ "Un Head of Product doit-il prendre des décisions stratégiques en matière de produits ?"]<br/>

==Mise à niveau==
C'est bien beau de comprendre votre niveau actuel d'autonomie. Mais comment pouvez-vous l'augmenter et passer du niveau 1 aux niveaux 2 et 3 ? La réponse est simple : en augmentant votre pouvoir de référence et d'expertise et en apportant des changements organisationnels, comme le montre la figure 2.<br/>
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[[Fichier:3-empowerment-factors.png|border|link=|600px]]<br/>
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Le pouvoir de référence et le pouvoir d'expertise font référence à votre capacité à influencer les autres, y compris le management, les parties prenantes et les équipes de développement [6]. Le premier est basé sur le respect et la [https://www.romanpichler.com/blog/leading-without-being-the-boss-tips-for-product-people/ confiance] que les gens ont en vous, tandis que le second est fondé sur votre [https://www.romanpichler.com/blog/the-t-shaped-product-manager/ expertise]. Plus les gens vous font confiance et plus vous êtes compétent, plus ils écouteront vos conseils et vous laisseront déterminer les fonctionnalités du produit et prendre les décisions stratégiques qui s'y rapportent. Il est donc souhaitable de développer ces deux pouvoirs.<br/>

==Développer son pouvoir de référent et son pouvoir d'expertise==
Un bon moyen de développer votre pouvoir de référence est de faire preuve d'empathie, de pratiquer l'écoute active, de parler et d'agir avec intégrité, d'être responsable et impliquer les gens dans les décisions relatives aux produits, comme je l'explique plus en détail [https://www.youtube.com/watch?v=mFsp_D92axc dans la vidéo ci-dessous].<br/>
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Pour renforcer votre pouvoir d'expert, vous devez acquérir les [https://www.romanpichler.com/blog/the-t-shaped-product-manager/ compétences nécessaires en matière de Product Management] et les connaissances pertinentes sur votre produit et son marché. Par exemple, le développement de votre capacité à comprendre les besoins des utilisateurs, à créer une [https://www.romanpichler.com/blog/ten-product-backlog-tips/ roadmap produit efficace], à déterminer les bonnes fonctionnalités du produit et à [https://www.romanpichler.com/blog/prioritising-a-product-backlog-when-everything-is-important/ prioriser le backlog produit] vous aidera à passer au niveau 2. La capacité à étudier le marché et les concurrents, à effectuer une analyse concurrentielle, à [https://www.romanpichler.com/blog/what-is-a-product-strategy/ créer, valider et faire évoluer une stratégie produit], à effectuer une modélisation économique et à établir des prévisions financières, ainsi qu'à [https://www.romanpichler.com/blog/how-to-choose-the-right-kpis-for-your-product/ utiliser les bons indicateurs clés de performance (KPI)], vous permettra de passer au niveau trois.

==Influencer le changement organisationnel==
Mais comme l'illustre la figure 2, l'accroissement du pouvoir d'expert et du pouvoir de référence peut ne pas suffire. Supposons que vous vous trouviez au niveau 1. Il est alors peu probable que vous atteigniez le niveau 2 d'autonomie sans que votre rôle soit aménagé et que son autorité et ses responsabilités soient modifiées. Ces changements nécessiteront certainement le soutien de votre patron. Toutefois, si l'impact est plus important, par exemple sur les parcours de carrière, les programmes de développement et les critères de sélection des employés, vous aurez probablement besoin de l'implication des RH et du soutien de la direction générale.<br/>
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Pour provoquer les changements nécessaires, essayez d'influencer les décideurs et de les aider à comprendre pourquoi les personnes chargées des produits ont besoin d'au moins un niveau deux d'autonomie, de préférence après avoir travaillé sur votre pouvoir de référent et d'expert [7]. Mais si cela échoue, vous êtes confronté à deux options : accepter le statu quo ou chercher ailleurs un poste de product management qui offre le niveau d'autonomie adéquat.

==Notes ==
# Le modèle de la figure 1 tire parti de la distinction entre stratégie, discovery et delivery décrite dans le livre de Marty Cagan Inspired, 2e édition. Notez que le modèle définit l'autonomisation comme le fait de disposer de l'autorité décisionnelle nécessaire et d'avoir l'ownership du produit ou du moins de certains de ses aspects.
# J'utilise le terme ''fonctionnalité'' (''feature'') pour faire référence à une capacité du produit, par exemple, les commentaires sur cet article.
# Dans un processus agile basé sur Scrum, le travail de "project management" est effectué dans Scrum en collaboration par le "product Owner" et l'équipe de développement, cette dernière prenant en charge la majeure partie du travail. Dans le cadre de mise à l'échelle SAFe, cependant, le Product Owner SAFe dispose d'un niveau d'autonomie 1, pour autant que je puisse en juger.
# Marty Cagan appelle les équipes qui n'ont pas d'autnomisation de niveau 2 des [https://www.svpg.com/product-vs-feature-teams/ "feature teams"].
# Je poursuis en disant : "Mais cela ne signifie pas que vous devez créer la stratégie et la roadmap tout seul, remettre vos plans finis aux parties prenantes et aux équipes de développement, et attendre d'eux qu'ils les mettent en œuvre. Quelle que soit la qualité de votre stratégie produit et de votre roadmap, elles n'ont aucune valeur si les parties prenantes et les équipes de développement n'y adhèrent pas. Vous devez donc les impliquer dans la création et la mise à jour des plans, de préférence sous la forme d'ateliers collaboratifs". [https://www.romanpichler.com/romans-books/strategize/ Strategize], 2e édition, p. 20.
# Le pouvoir de référence et le pouvoir d'expertise ont été décrits pour la première fois par French et Raven dans leur article intitulé [http://www.communicationcache.com/uploads/1/0/8/8/10887248/the_bases_of_social_power_-_chapter_20_-_1959.pdf "The Basis of Social Power"] (''Les fondements du pouvoir social''). Ils sont également appelés pouvoir personnel pour les distinguer du pouvoir hiérarchique, qui découle d'une position dans l'organigramme. Pour plus d'informations, voir également mon article intitulé [https://www.romanpichler.com/blog/decoding-product-leadership/ "Decoding Product Leadership"] (""Décoder le leadership produit'').
# Si vous avez des coachs qualifiés dans votre organisation, demandez-leur de vous soutenir. Un [https://www.romanpichler.com/blog/why-product-owners-need-effective-scrum-masters/ Scrum Master], par exemple, est censé s'attaquer aux obstacles organisationnels et contribuer à apporter les changements nécessaires pour mettre en place une méthode de travail efficace. Il s'agit notamment d'accroître l'autonomie des personnes chargées du produit.