Voir la source de La chaîne causale du lean

[[Catégorie: Portail Lean]]
[[Catégorie: Michael Ballé]]
Auteur : Michael Ballé<br/>
Source : [https://www.linkedin.com/pulse/causal-flow-lean-michael-ball%C3%A9/ The causal flow of lean]<br/>
Date : 16/08/2018<br/>
----
Traducteur : Fabrice Aimetti<br/>
Date : 16/08/2018<br/>
---- 
Traduction :<br/>
<br/>
Il y a beaucoup d'interprétations du "lean", principalement des personnes centrées sur l'aspect qu'elles préfèrent dans le ''Système de Production de Toyota'', et prétendant que ceci est suffisant pour faire une réelle différence, alors pourquoi se préoccuper de l'ensemble, de l'incompréhensible ensemble ? J'ai représenté la maison TPS traditionnelle comme un modèle causal : la voie logique à suivre, selon le TPS, pour améliorer la satisfaction des clients.<br/>
<br/>
[[Fichier:The causal flow of lean 0 fr.png|border]]<br/>
<br/>
Je ne prétends pas que ce chemin causal est vrai ou non - ni les interprétations multiples et la compréhension de chacune des branches. Mais c'est un ''système''...<br/>
<br/>
Le grand mérite à le représenter sous la forme d'un modèle de flux causal c'est que nous pouvons maintenant imaginer des expériences mentales contrefactuelles en supprimant des branches.<br/>
<br/>
Par exemple, que se passe-t-il si je supprime le chemin vers la "confiance mutuelle entre les employés et le management" ? Est-ce que le chemin Satisfaction des employés -> Juste-à-temps -> Jidoka -> Satisfaction des clients continuera à fonctionner ? De quelle manière ? Quels seraient les obstacles ?<br/>
<br/>
[[Fichier:The causal flow of lean 1 fr.png|border]]<br/>
<br/>
Ou si j'ignore le Juste-à-temps, comme le font de nombreuses entreprises, parce que le flux tiré est trop exigeant à mettre en place...<br/>
<br/>
[[Fichier:The causal flow of lean 2 fr.png|border]]<br/>
<br/>
Ou le Jidoka, parce que je ne comprends pas le mot...<br/>
<br/>
[[Fichier:The causal flow of lean 3 fr.png|border]]<br/>
<br/>
Ou au niveau le plus élémentaire, qu'arriverait-il à la Confiance Mutuelle si j'encourage et j'enseigne la résolution de problèmes, de travailler sur le TPM, mais que j'ignore le 5S et que j'aide les équipes à maîtriser leur propre environnement de travail...<br/>
<br/>
[[Fichier:The causal flow of lean 4 fr.png]]<br/>
<br/>
Curieusement, lorsque vous commencez à réfléchir de cette façon, vous pouvez également reconnaître les nombreuses approches simples que les gens essaient dans la vie réelle - ce sur quoi ils se concentrent et ce qu'ils ignorent et gardent pour plus tard, quand "nous serons plus grands".<br/>
<br/>
En outre, le diagramme de causalité n’a pas de dimension temporelle, mais il est très intéressant de voir que les sensei commencent par utiliser le Lean dans des ordres très différents. Par exemple, un sensei m'a personnellement appris à commencer par le flux tiré, avec un autre par le 5S, et encore avec un autre par le Jidoka. En règle générale, bien que vous finissiez par explorer tous les aspects du TPS, le lean que vous finissez par obtenir semble très différent selon l’ordre dans lequel vous étudiez et expérimentez les différents éléments du système.<br/>
<br/>