Voir la source de Que signifie dimensionner l'Agile pour l'Entreprise

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Auteur : Dennis Stevens<br/>
Source : [http://www.dennisstevens.com/2009/09/21/what-does-scaling-agile-to-the-enterprise-mean/ What does Scaling Agile to the Enterprise Mean?]<br/>
Date : 21/09/2009<br/>
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Traducteur : Fabrice Aimetti<br/>
Date : 24/09/2009<br/>
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Traduction :<br/>
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L’un des sujets chauds abordés à l’Agile 2009 a été le dimensionnement de l’Agile dans une Entreprise Agile. Étant donné que nous écrivons actuellement un livre sur le "Big Agile" (stratégies incrémentales pour l’adoption de l’Agile par l’Entreprise), je souhaite établir une définition claire sur ce que veulent dire les termes "Adoption Agile" et "Entreprise Agile".<br/>
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Tout d’abord, le Manifeste Agile est dédié au développement de logiciels : de petites équipes agiles pour développer ensemble des logiciels d’une manière qui respecte certains critères. Les équipes agiles fonctionnent comme une équipe unique et elles livrent de manière fiable un flux continuel de logiciels à valeur ajoutée. Valeur ajoutée signifie que cela répond à un objectif du client. Il y a des pratiques d’ingénierie, des pratiques managériales et des pratiques de leadership qui se combinent pour permettre aux équipes agiles de réussir. Un avantage clé des équipes agiles est que vous pouvez produire les fonctionnalités à forte valeur ajoutée en premier, et continuer à investir jusqu’à ce que la valeur économique attendu du produit ait été atteinte. Les équipes agiles sont différentes de la plupart des équipes traditionnelles de développement en raison de l’accent mis 1° sur le développement incrémental d’un code toujours potentiellement livrable et 2° les décisions prises pour rendre autonome l’équipe.<br/>
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'''Dimensionner l’Agile'''<br/>
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Je crois qu’il y a quatre niveaux à distinguer dans l’adoption de l’Agile. Ce ne sont pas quatre niveaux de maturité. Ce sont des niveaux distincts pour lesquels les capacités d’ingénierie, de management et de leadership s’expriment différemment selon le contexte. Dans la plupart des organisations, le dimensionnement ne sera pas linéaire, il sera mis en œuvre en fonction des besoins du Métier.<br/>
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Le "dimensionnement horizontal" constitue un premier niveau. Il s’agit de la capacité à obtenir des équipes d’offrir un flux continu de logiciels à valeur ajoutée. Lorsque vous commencez à avoir la capacité de propager l’Agile à travers des équipes, vous commencez à avoir la capacité à négocier de nouveaux marchés avec le Métier. Vous pouvez aider le management produit à s’interfacer avec le Métier et les clients d’une nouvelle manière et vous pourrez répondre aux exigences individuelles des clients et aux demandes de changements par rapport au marché.<br/>
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Le "dimensionnement de 1er niveau" apparaît lorsque plusieurs équipes sont coordonnées à travers un projet ou un produit commun. Une fois que vous avez des équipes performantes et fiables, un nouveau niveau de coordination apparaît. Vous n’êtes plus contraint par le respect d’un rythme de développement. De nouvelles possibilités d’exploiter la vitesse et la réactivité inhérentes au développement de produits apparaissent. Profiter de ces nouvelles opportunités exige de passer par des pratiques d’ingénierie, de management et de leadership qui s’expriment d’une nouvelle façon. Par exemple, l’architecture acquière une plus grande importance. Cela rend possible de négocier de nouveaux marchés avec le client. Les projets complexes peuvent être développés de façon plus réactive.<br/>
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Le "dimensionnement de 2ème niveau" apparaît lorsque plusieurs équipes sont coordonnées à travers plusieurs projets et produits. Vous commencez à voir des avantages économiques à réutiliser des fonctionnalités indépendamment des produits. La négociation avec le Métier se déroule au niveau du portefeuille de demandes. Le Métier peut être plus souple dans les investissements produits et projets, et concentrer ses efforts sur d’autres sujets lorsque le bénéfice économique a été maximisé.<br/>
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Le "dimensionnement de 3ème niveau" apparaît lorsque l’Entreprise Agile existe. C’est là que le Métier met à profit la capacité à livrer continuellement des produits à haute valeur ajoutée au-delà des efforts de développement. De nouveaux marchés peuvent être négociés dans les services Clients, Ventes, Marketing, Facturation et autres métiers de l’entreprise. Sont maintenant pris en compte les changements rapides du marché, les préférences des clients et d’autres paramètres de l’environnement pour produire rapidement des produits qui s’adaptent au fur et à mesure de l’apparition des besoins. D’autres fonctions internes sont également touchées. En fait, le dimensionnement de 3ème niveau apparaît même souvent dans les équipes agiles de petite taille. Une fois que vous pouvez bénéficier de (ou avoir à prendre en compte d’apporter des) modifications de telle façon que la valeur soit livrée à votre client au-delà de l’organisation du développement du produit, vous devez penser à ce dimensionnement de 3ème niveau.<br/>
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'''"Big Agile" et les niveaux de dimensionnement'''__<br/>
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Dimensionner l’Agile a différentes significations selon le niveau concerné. Quelque soit l’efficacité des équipes, leur niveau d’adoption de l’Agile, les produits, l’organisation, l’accent doit être mis sur l’atteinte des résultats en fonction du niveau approprié de dimensionnement sachant que la priorité est de maintenir l’effort sur la création de valeur au niveau de l’équipe agile. Vous ne pouvez pas mettre en œuvre une stratégie Agile en partant du haut si vous ne pouvez pas d’abord travailler en mode agile au niveau d’une équipe de petite taille.