La carrière en Product Management

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Auteur : Joaquim Torres
Source : Product management career
Date : 04/02/2021

Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 31/010/2025

Traduction :

Dans mon livre Product Management : Comment augmenter les chances de succès de votre logiciel, je décris la progression de carrière en commençant par le Business Analyst (BA) en début de carrière, avec la responsabilité de spécifier ce que l'équipe de développement produit va construire, puis en passant au Product Owner (PO) qui, en plus de spécifier, doit aussi prioriser ce que l'équipe de développement produit doit faire et, au sommet de la carrière, vient le Product Manager (PM) qui, en plus de spécifier et prioriser, doit aussi définir la vision et la stratégie du produit ou de la partie du produit dont il s'occupe.


BA, PO et PM

Une autre façon dont de nombreuses entreprises ont conçu cette évolution de carrière consiste à considérer les activités de BA et de PO comme un Product Manager Associé (APM), avec la responsabilité de spécifier et d'établir des priorités. Il s'agit de la première étape d'une carrière en Product Management.


APM et PM

Étant donné que le product management est un rôle à haute responsabilité, je recommande aux personnes qui se lancent dans cette carrière d'avoir une expérience préalable dans d'autres domaines tels que l'ingénierie, la conception ou le marketing. J'ai également vu d'excellents Product Managers venant des opérations, de l'assistance, de la gestion de projet, de la finance et même du juridique. Tout au long de ma carrière, j'ai remarqué que les personnes qui viennent de quitter l'université n'ont pas le bagage nécessaire pour être de bons product managers. Il est important d'avoir cette expérience dans d'autres domaines pour vous aider à comprendre l'impact de votre produit sur ces autres domaines.

Et après ? La question qui se pose est la suivante : quelle est la prochaine étape ? Une personne passe d'APM à PM, puis à PM senior, mais quelle est la prochaine étape dans votre carrière dans le product management ?

Une équipe minimale de développement de produits se compose de quelques ingénieurs, généralement de deux à sept, dont l'un est plus expérimenté et joue un rôle de tech lead, ainsi que d'un product designer (PD) et d'un product manager (PM). Lorsqu'il est nécessaire de créer une deuxième équipe pour s'occuper d'une autre partie du produit, il y a deux façons de procéder à l'expansion de l'équipe :

  • Augmenter le nombre d'ingénieurs, diviser et recruter PM et PD : nous pouvons scinder l'équipe d'ingénieurs en deux équipes, chacune avec un domaine d'activité, et garder temporairement le product manager et le product designer dans ces deux équipes jusqu'à ce que nous soyons en mesure de recruter un second product manager et un second product designer. Ce modèle est utilisé lorsque le périmètre de travail de la deuxième équipe est très clair.
  • Recruter un PM et un PD pour faire la discovery, augmenter le nombre d'ingénieurs et scinder : dans ce cas, nous recrutons d'abord un PM et un PD supplémentaire pour travailler sur la discovery de ce que nous voulons faire avec cette deuxième équipe. Pendant ce temps, d'autres ingénieurs sont engagés pour étoffer la première équipe. À un certain stade de la discovery, lorsque l'on sait déjà clairement ce que cette deuxième équipe va faire, on scinde l'équipe. Ce modèle peut s'avérer intéressant lorsque le travail de la seconde équipe n'est pas encore clairement défini et qu'il est nécessaire d'effectuer un travail de discovery qui n'entre pas dans le cadre des activités quotidiennes du PM et du PD d'origine.




Dans les deux cas, si le Product Manager d'origine est plus expérimenté, nous pouvons embaucher un second Product Manager plus junior, voire un Associate Product Manager, et donner au Product Manager plus expérimenté la possibilité d'aider le Product Manager junior à se développer. Il s'agirait d'une première opportunité de management des personnes pour ce Product Manager plus expérimenté, si c'est ce qu'il recherche dans sa carrière. Tout en continuant à s'occuper d'un produit ou d'une partie d'un produit avec la première équipe, il peut commencer à faire l'expérience du leadership d'un autre product manager plus junior.

Après un ou deux trimestres dans cette configuration, il est possible de savoir si le product manager le plus expérimenté apprécie ce nouveau rôle, qui consiste à aider un product manager plus junior à se développer. Si ce rôle a du sens pour le PM senior, il est possible d'envisager d'ajouter d'autres Product Managers juniors pour l'aider. À ce stade, il deviendra de plus en plus difficile pour ce Product Manager de gérer un produit ou une partie d'un produit.

Je me concentre sur la carrière de product manager, mais il existe un parcours similaire dans les domaines de l'ingénierie et du product design. Le tech lead le plus expérimenté peut en venir à diriger le tech lead de l'autre équipe, tout comme le product designer le plus expérimenté peut diriger le product designer de l'autre équipe.

Group Product Manager

C'est le moment où le PM senior devient un Group Product Manager (GPM). Il s'agit de la première étape d'une carrière de Product Leader, lorsque le Product Manager ne s'occupe pas directement d'un produit ou d'une partie d'un produit et qu'il est chargé d'aider d'autres Product Managers à développer et à gérer leurs produits. C'est généralement le cas lorsque la personne dirige trois product managers ou plus et qu'il est responsable d'un ensemble de fonctionnalités, voire d'un produit entier. Dans certaines entreprises, ce poste est appelé head of product, ou product director, ou même product vice president.

Chez Conta Azul, nous avions des GPM qui s'occupaient de certaines parties du produit. L'un d'entre eux se concentrait sur les fonctions financières du produit, telles que les rapports financiers, l'émission de bordereaux bancaires, etc., tandis que l'autre s'occupait davantage des fonctions comptables et fiscales, telles que l'enregistrement des achats et des ventes, la gestion des stocks, l'émission de factures, etc.

Chez Gympass, nous avions des Product Directors qui se concentraient sur chaque acteur de notre marché. Un product director se concentrait sur les salles de sport, un autre sur les RH de nos clients et un troisième sur les employés de nos clients.

Dans une petite entreprise, le GPM peut être le niveau le plus élevé d'une carrière produit. Par exemple, dans une entreprise comptant jusqu'à 6 ou 7 PM, un seul GPM pour coordonner ces PM peut suffire. Au-delà de ce nombre, il peut être intéressant d'avoir un deuxième GPM, voire un CPO ou un VP produit qui dirige le GPM et certains PM.

En plus de diriger les PM, le GPM a également pour rôle de coordonner la définition de la vision et de la stratégie d'un groupe de produits ou de fonctionnalités. Par exemple, le product director RH chez Gympass doit diriger les PM qui travaillent sur des parties du produit RH, que nous avons appelé le Portail RH, et définir la vision future de ce Portail RH, c'est-à-dire l'objectif que nous voulons atteindre avec le Portail RH, ainsi que la stratégie, c'est-à-dire la manière d'y parvenir. Avec les PM, il est responsable de l'exécution de cette stratégie.

Leadership intérimaire

J'imagine que vous avez déjà vu une situation dans laquelle une personne est un excellent contributeur individuel, reçoit une promotion pour diriger des personnes et, parce qu'elle n'était pas préparée ou même parce qu'elle a découvert qu'elle n'aimait pas diriger des personnes, elle finit par avoir une mauvaise performance en tant que manager. Mais cette personne comprend qu'elle ne peut pas revenir en arrière, car retourner à un poste de collaborateur individuel peut être perçu comme un recul dans sa carrière, comme un échec.

Le concept d'intérim est un outil intéressant pour éviter ce genre de situation. Au lieu que la personne assume déjà un poste permanent de GPM et dirige une ou plusieurs personnes, le concept de GPM intérimaire peut être utilisé, c'est-à-dire que la personne assume ce rôle temporairement, comme un test pour voir si elle aime et se sent à l'aise dans le rôle de leader. Cet outil peut être utilisé dans n'importe quelle carrière, et pas seulement dans celle du product management. De l'ingénieur au leader ingénieur, du designer produit au leader UX, etc.

Cet outil crée un garde-fou, un filet de sécurité pour les personnes qui n'ont jamais dirigé de personnes et qui veulent essayer ce choix de carrière. Grâce à cet outil, il est possible de revenir en arrière si la personne n'aime pas cela ou ne se sent pas prête à exercer cette fonction. C'est le fameux concept de retour en arrière ou d'annulation qui permet d'annuler un changement et de revenir à la version précédente si l'on constate que le changement effectué ne fonctionne pas comme prévu.

CPO ou Product VP

Le Chief Product Officer (CPO) ou Vice-président produit est le poste le plus élevé de l'entreprise dans le domaine des produits. Il dirige les GPM ou les product directors et est responsable de la coordination de la définition de la vision et de la stratégie de tous les produits de l'entreprise, ainsi que de l'exécution de cette stratégie, en collaboration avec les GPM et les product directors. Dans certains cas, il peut être judicieux que le volet UX soit rattaché au CPO. Idéalement, compte tenu de l'importance de la stratégie numérique dans les entreprises, le poste de CPO devrait relever du CEO et avoir accès aux membres du conseil d'administration.


Carrière en Product Management

La nomenclature peut prêter à confusion. Certaines entreprises appellent ce poste "head of product", d'autres "product director", "product vice president" ou "CPO". Bien que la nomenclature prête à confusion, l'important est que la structure soit claire pour tout le monde, à l'intérieur comme à l'extérieur de l'équipe de développement de produits.

Il existe deux modèles de structure de leadership pour les équipes de développement produits, chacun ayant ses avantages et ses inconvénients en fonction du contexte dans lequel se trouve l'équipe :

Un leadership unique

Chez Locaweb et Conta Azul, j'ai occupé le poste de CPO et j'étais chargé de diriger l'ensemble de l'équipe de développement produit, c'est-à-dire les product managers, les product designers et l'ingénierie.

Un leadership unique fonctionne lorsque vous disposez de personnes expérimentées pour vous aider dans le management de l'ingénierie ainsi que dans la conception et le management des produits. À Conta Azul, l'équipe comptait 130 personnes et j'avais pour m'aider un responsable de l'ingénierie, 4 GPM et un responsable du design. Chez Locaweb, avec une équipe de 100 personnes, j'avais deux managers seniors en ingénierie, 5 PM seniors et un responsable UX.

J'aime cette configuration parce que j'ai toujours vu l'équipe de développement produit comme une seule équipe, avec des objectifs communs de livrer le meilleur produit pour atteindre les objectifs de l'entreprise tout en résolvant les problèmes et les besoins des utilisateurs. Cette configuration favorise l'alignement et cette vision d'équipe unique.

Ce type de configuration fonctionne très bien pour les petites équipes, jusqu'à 80 ou 100 personnes. Lorsqu'elle atteint cette taille, il y a un risque de surcharge pour ce leader unique responsable de l'ensemble de l'équipe de développement du produit. Il s'agit d'une multitude de thèmes différents, d'où l'importance d'avoir des seniors qui aident au leadership.

Dans certaines entreprises, au lieu de CPO, ce leader unique est appelé Chief Technical Officer (CTO) ou Vice President of Product Development.

Lorsque l'équipe compte plus de 100 personnes, il peut être judicieux d'envisager de diviser le secteur en deux responsables, un CPO et un CTO assurant la direction partagée. Il convient de rappeler que la direction partagée, bien qu'elle soit bénéfique en termes de partage des responsabilités, peut avoir des effets secondaires néfastes si elle n'est pas bien gérée par le CEO.

Une direction partagée

Chez Gympass, nous avons fonctionné pendant 18 mois avec un CTO et deux CPO, dont l'un s'occupait des produits de consommation et moi des produits destinés aux entreprises et aux partenaires. Nous avons opté pour cette configuration parce que nous nous attendions à une croissance considérable de l'équipe. Alors que l'équipe comptait encore 60 personnes, nous avions déjà prévu une croissance allant jusqu'à 400 personnes. Le fait de pouvoir partager les responsabilités, en particulier lorsque l'équipe croît rapidement pour atteindre un nombre supérieur à 100 personnes, permet d'accorder plus d'attention et d'approfondir les thèmes dont chaque responsable s'occupe. Cela permet d'éviter les coûts indirects que j'ai mentionnés plus haut.


Structure de leadership du développement produit chez Gympass

Chez Gympass, l'équipe UX rendait compte au CPO consommateurs tandis que j'avais, en plus des équipes produits pour les entreprises et les partenaires, une équipe Professional Services (PS) chargée de réaliser des intégrations personnalisées avec les systèmes de gymnastique et d'entraînement des systèmes RH de nos clients. Ce travail de services professionnels est davantage axé sur les projets, avec une définition claire du champ d'application et des délais bien définis, c'est pourquoi nous avons créé un secteur distinct pour s'occuper de ces intégrations.

Chez Conta Azul, lorsque j'ai quitté l'entreprise à la mi-2018, nous commencions à réfléchir à la répartition des rôles entre le CTO et le CPO. À tel point qu'aujourd'hui, en 2020, il y a cette structure avec la direction partagée de l'équipe de développement de produits.


Structure de leadership du développement produit chez Conta Azul

Une autre possibilité de partage de la direction des équipes de produits est d'avoir des responsables (head of) de l'ingénierie, des produits et de l'interface utilisateur.

La direction partagée / le leadership partagé a pour effet secondaire le risque inhérent de créer des silos, c'est-à-dire d'avoir des équipes qui travaillent de manière isolée et sans la collaboration nécessaire. Chez Gympass, nous avions à cœur d'éviter ce comportement. Nous nous sommes assis côte à côte et avons réservé au moins trois heures par semaine pour parler des sujets de l'équipe de développement produit, une heure entre nous trois, une heure entre nous trois et un business partner RH, et une heure avec le CEO. En outre, nous nous sommes efforcés de fixer des objectifs communs aux équipes et nous avons traité le budget comme un budget unique pour le secteur du développement produit.

Cependant, malgré nos efforts, il y avait encore des situations de manque de collaboration entre les membres des différentes équipes. C'est pourquoi je préfère les configurations avec une direction unique de l'équipe de développement de produits, malgré la surcharge de travail que cela peut entraîner pour cette direction. L'un des moyens de réduire cette charge est d'avoir des dirigeants de haut niveau (senior leaders).

CPO et CTO

Comme je l'ai mentionné précédemment, le domaine du développement de produits est un domaine unique, dont l'objectif commun est de créer le meilleur produit possible pour répondre aux objectifs stratégiques de l'entreprise tout en résolvant les problèmes et les besoins des clients. Le fait d'avoir deux ou plusieurs responsables pour ce domaine nécessite une coordination étroite entre ces responsables afin de s'assurer que les équipes collaborent et évoluent dans la même direction. La façon la plus courante de partager ce leadership est de confier à deux personnes, le CPO et le CTO, la direction de l'équipe de développement de produits. Le CPO dirige les personnes chargées du produit et de l'UX, tandis que le CTO dirige les personnes chargées de l'ingénierie.


Répartition des responsabilités entre le CTO et le CPO

L'image ci-dessus illustre bien les responsabilités de chaque dirigeant. Le CTO s'occupe du développement proprement dit du produit, c'est-à-dire qu'il doit se préoccuper de la qualité de ce qui est développé, ainsi que de la rapidité du développement. Il s'occupe également des questions d'infrastructure et d'exploitation, telles que la stabilité, la performance et la disponibilité du produit.

Le CPO s'occupe du produit à la fois du point de vue de l'entreprise et du point de vue du client. Du point de vue de l'entreprise, le CPO est chargé de définir la vision du produit en fonction des objectifs stratégiques de l'entreprise. Du point de vue du client, il doit s'assurer que le produit résout le problème ou le besoin du client avec qualité et, pour cela, il doit comprendre la satisfaction et l'engagement du client à l'égard du produit.

Ensemble, le CTO et le CPO doivent définir et faire évoluer la structure de l'équipe de développement produit, normalement composée d'équipes produit et d'équipes structurelles (SRE, Data, etc.), comme nous le verrons dans un prochain chapitre, ainsi que définir et faire évoluer les processus que cette équipe utilisera dans ses activités quotidiennes.

Carrière en Y

La carrière en Y est l'option donnée aux personnes pour choisir la carrière de manager ou pour continuer dans la carrière de spécialiste. Il se peut que certains PM seniors ne veuillent pas manager des personnes, mais seulement des produits. Cela signifie-t-il qu'il n'y a pas de place pour l'évolution de leur carrière, puisque la voie de progression décrite ci-dessus passe par le leadership d'autres PM ? Pas nécessairement. Dans les entreprises ayant des produits plus complexes ou même un portefeuille de plusieurs produits, il peut y avoir de la place pour un rôle peu connu sur le marché brésilien, mais qui peut s'avérer très utile dans ce contexte : le Principal Product Manager. Il s'agit d'une fonction qui ne gère pas de personnel mais qui, en raison de son ancienneté, a un impact important sur l'organisation. Ses principales responsabilités sont les suivantes :

  • Aider à faire le lien entre le travail des GPM : au fur et à mesure que l'entreprise grandit et que nous avons plus d'une équipe de développement de produits, chacune a son propre GPM et se concentre souvent sur la vie quotidienne de cette équipe, sans s'intéresser beaucoup à ce que les autres équipes sont en train de faire. C'est généralement le rôle du CPO de maintenir le lien entre le travail des différentes équipes et leurs GPM, mais dans certaines structures, il peut être judicieux de confier ce rôle à un PM très expérimenté.
  • Assurer la synchronisation et la cohérence entre les équipes produits : que nous essayions ou non de structurer les équipes produits, il y aura toujours des situations dans lesquelles une équipe dépendra du travail d'une autre équipe. Dans le cas de Gympass, les équipes produits pour la salle de sport et pour l'utilisateur final en sont un exemple. L'équipe chargée de la salle de sport crée une fonctionnalité qui permet au responsable de la salle de créer le programme des cours, et l'équipe chargée de l'utilisateur final doit faire en sorte que ce programme soit disponible dans l'application afin que les utilisateurs puissent le consulter et programmer des cours. Cette coordination est généralement assurée par les PM de ces deux équipes, mais elles peuvent bénéficier de l'aide d'une troisième personne. Cette troisième personne peut être un GPM, un CPO ou même un PM plus expérimenté, dans ce rôle de Principal Product Manager.


Il convient de noter que ces responsabilités sont un sous-ensemble des responsabilités d'un Product Head ou même d'un CPO, sans la responsabilité du management et du développement des PM, ce qui peut être intéressant en tant que progression de carrière pour les personnes qui ne veulent pas manager d'autres personnes. Cette fonction est encore nouvelle. Certaines entreprises considèrent qu'il s'agit simplement d'un PM très senior, mais je pense qu'il est judicieux d'envisager ce rôle comme une contribution plus importante que la simple mise en place d'une équipe.

Résumé

  • La carrière dans le domaine des produits a progressé d'Associate Product Manager (APM) à Product Manager (PM), puis Group Product Manager (GPM) et enfin Chief Product Officer (CPO). La nomenclature varie selon les entreprises et les pays, mais la progression de carrière est généralement la même. L'important est que cette structure et cette progression de carrière soient claires pour l'ensemble de l'entreprise.
  • En ce qui concerne la direction du produit le plus élevé dans une entreprise, il existe deux options avec leurs avantages et leurs inconvénients. La première option est le leadership unique de l'ensemble de l'équipe de développement de produits (PM, UX et ingénierie), qui fonctionne bien pour les grandes équipes, mais peut être écrasante lorsque les équipes comptent plus de 100 personnes. L'avantage est que toute l'équipe est alignée sur une direction unique. L'autre option est le leadership partagé avec le CPO et le CTO. Elle permet d'éviter la surcharge dans les grandes équipes, mais peut entraîner une diminution de la collaboration s'il n'y a pas d'harmonie entre ces deux ou plusieurs leaders.
  • Pour les PM qui ne souhaitent pas poursuivre une carrière de management, il est important d'offrir l'option de carrière en Y, avec le rôle de Principal Product Manager qui aide à l'intégration et à la synchronisation du travail des différentes équipes.


Dans le prochain chapitre, nous examinerons l'une des principales responsabilités du Product Head, à savoir la création de la vision et de la stratégie du produit.

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