Les Lois de Larman sur le Comportement Organisationnel - Historique des versions

Fabrice Aimetti le 8 juillet 2024 à 17:07

Fabrice Aimetti — Mon, 08 Jul 2024 17:07:49 GMT

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	Une version plus longue est la suivante : ''Dans les grands groupes traditionnels, la culture, le comportement et l'état d'esprit suivent et sont influencés par les changements dans le système et la conception de l'organisation.'' En d'autres termes, dans les grandes organisations traditionnelles, si l'on veut vraiment changer la culture, il faut commencer par changer le système organisationnel (groupes, équipes, rôles et responsabilités, hiérarchies, plans de carrière, politiques, mécanismes de mesure et de récompense, etc). Autrement dit, le système organisationnel a une forte influence sur l'état d'esprit et le comportement.<br/>		Une version plus longue est la suivante : ''Dans les grands groupes traditionnels, la culture, le comportement et l'état d'esprit suivent et sont influencés par les changements dans le système et la conception de l'organisation.'' En d'autres termes, dans les grandes organisations traditionnelles, si l'on veut vraiment changer la culture, il faut commencer par changer le système organisationnel (groupes, équipes, rôles et responsabilités, hiérarchies, plans de carrière, politiques, mécanismes de mesure et de récompense, etc). Autrement dit, le système organisationnel a une forte influence sur l'état d'esprit et le comportement.<br/>

	[[John Seddon (fr) ~~Le_changement_de_culture_est_gratuit~~]], adepte de la pensée systémique, a également fait cette observation :		[[Le_changement_de_culture_est_gratuit\|John Seddon (fr)]], adepte de la pensée systémique, a également fait cette observation :
	"Tenter de changer la culture d'une organisation est une folie, cela échoue toujours. Le comportement des gens (la culture) est un produit du système ; lorsque vous changez le système, le comportement des gens change".		"Tenter de changer la culture d'une organisation est une folie, cela échoue toujours. Le comportement des gens (la culture) est un produit du système ; lorsque vous changez le système, le comportement des gens change".

Fabrice Aimetti le 8 juillet 2024 à 17:07

Fabrice Aimetti — Mon, 08 Jul 2024 17:07:26 GMT

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	Une version plus longue est la suivante : ''Dans les grands groupes traditionnels, la culture, le comportement et l'état d'esprit suivent et sont influencés par les changements dans le système et la conception de l'organisation.'' En d'autres termes, dans les grandes organisations traditionnelles, si l'on veut vraiment changer la culture, il faut commencer par changer le système organisationnel (groupes, équipes, rôles et responsabilités, hiérarchies, plans de carrière, politiques, mécanismes de mesure et de récompense, etc). Autrement dit, le système organisationnel a une forte influence sur l'état d'esprit et le comportement.<br/>		Une version plus longue est la suivante : ''Dans les grands groupes traditionnels, la culture, le comportement et l'état d'esprit suivent et sont influencés par les changements dans le système et la conception de l'organisation.'' En d'autres termes, dans les grandes organisations traditionnelles, si l'on veut vraiment changer la culture, il faut commencer par changer le système organisationnel (groupes, équipes, rôles et responsabilités, hiérarchies, plans de carrière, politiques, mécanismes de mesure et de récompense, etc). Autrement dit, le système organisationnel a une forte influence sur l'état d'esprit et le comportement.<br/>

	[[~~Le_changement_de_culture_est_gratuit~~ John Seddon (fr)]], adepte de la pensée systémique, a également fait cette observation :		[[John Seddon (fr) Le_changement_de_culture_est_gratuit]], adepte de la pensée systémique, a également fait cette observation :
	"Tenter de changer la culture d'une organisation est une folie, cela échoue toujours. Le comportement des gens (la culture) est un produit du système ; lorsque vous changez le système, le comportement des gens change".		"Tenter de changer la culture d'une organisation est une folie, cela échoue toujours. Le comportement des gens (la culture) est un produit du système ; lorsque vous changez le système, le comportement des gens change".

Fabrice Aimetti le 8 juillet 2024 à 17:06

Fabrice Aimetti — Mon, 08 Jul 2024 17:06:53 GMT

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	Une version plus longue est la suivante : ''Dans les grands groupes traditionnels, la culture, le comportement et l'état d'esprit suivent et sont influencés par les changements dans le système et la conception de l'organisation.'' En d'autres termes, dans les grandes organisations traditionnelles, si l'on veut vraiment changer la culture, il faut commencer par changer le système organisationnel (groupes, équipes, rôles et responsabilités, hiérarchies, plans de carrière, politiques, mécanismes de mesure et de récompense, etc). Autrement dit, le système organisationnel a une forte influence sur l'état d'esprit et le comportement.<br/>		Une version plus longue est la suivante : ''Dans les grands groupes traditionnels, la culture, le comportement et l'état d'esprit suivent et sont influencés par les changements dans le système et la conception de l'organisation.'' En d'autres termes, dans les grandes organisations traditionnelles, si l'on veut vraiment changer la culture, il faut commencer par changer le système organisationnel (groupes, équipes, rôles et responsabilités, hiérarchies, plans de carrière, politiques, mécanismes de mesure et de récompense, etc). Autrement dit, le système organisationnel a une forte influence sur l'état d'esprit et le comportement.<br/>

	John Seddon, adepte de la pensée systémique, a également fait cette observation :		[[Le_changement_de_culture_est_gratuit John Seddon (fr)]], adepte de la pensée systémique, a également fait cette observation :
	"Tenter de changer la culture d'une organisation est une folie, cela échoue toujours. Le comportement des gens (la culture) est un produit du système ; lorsque vous changez le système, le comportement des gens change".		"Tenter de changer la culture d'une organisation est une folie, cela échoue toujours. Le comportement des gens (la culture) est un produit du système ; lorsque vous changez le système, le comportement des gens change".

Fabrice Aimetti le 8 juillet 2024 à 17:05

Fabrice Aimetti — Mon, 08 Jul 2024 17:05:31 GMT

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	Traducteur : Fabrice Aimetti<br/>		Traducteur : Fabrice Aimetti<br/>
	Date : 03/07/2024<br/>		Date : 03/07/2024<br/>
			Crédit : Xavier Warzee - [https://www.linkedin.com/pulse/transformation-agile-commencez-par-la-structure-de-stupid-warzee/ Transformation Agile - commencez par la structure de l'organisation ! "Stupid!" ;-)]

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	Traduction :<br/>		Traduction :<br/>
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	Explication :<br/>		Explication :<br/>
	<br/>		<br/>
	Une version plus longue est la suivante : ''Dans les grands groupes traditionnels, la culture, le comportement et l'état d'esprit suivent et sont influencés par les changements dans le système et la conception de l'organisation.'' En d'autres termes, dans les grandes organisations traditionnelles, si l'on veut vraiment changer la culture, il faut commencer par changer le système organisationnel (groupes, équipes, rôles et responsabilités, hiérarchies, plans de carrière, politiques, mécanismes de mesure et de récompense, etc. Autrement dit, le système organisationnel a une forte influence sur l'état d'esprit et le comportement.<br/>		Une version plus longue est la suivante : ''Dans les grands groupes traditionnels, la culture, le comportement et l'état d'esprit suivent et sont influencés par les changements dans le système et la conception de l'organisation.'' En d'autres termes, dans les grandes organisations traditionnelles, si l'on veut vraiment changer la culture, il faut commencer par changer le système organisationnel (groupes, équipes, rôles et responsabilités, hiérarchies, plans de carrière, politiques, mécanismes de mesure et de récompense, etc). Autrement dit, le système organisationnel a une forte influence sur l'état d'esprit et le comportement.<br/>

	John Seddon, adepte de la pensée systémique, a également fait cette observation :		John Seddon, adepte de la pensée systémique, a également fait cette observation :
	"Tenter de changer la culture d'une organisation est une folie, cela échoue toujours. Le comportement des gens (la culture) est un produit du système ; lorsque vous changez le système, le comportement des gens change".		"Tenter de changer la culture d'une organisation est une folie, cela échoue toujours. Le comportement des gens (la culture) est un produit du système ; lorsque vous changez le système, le comportement des gens change".

	Il s'agit d'une observation faite dans les grandes organisations traditionnelles ; en revanche, dans les petites start-ups, c'est l'inverse : la structure suit la culture. En d'autres termes, l'organisation ( souvent simple et informelle) reflète l'état d'esprit et la culture du petit nombre de membres de la start-up. Au fur et à mesure que l'organisation grandit, c'est généralement l'inverse qui se produit à un moment donné : la culture suit la structure.<br/>		Il s'agit d'une observation faite dans les grandes organisations traditionnelles ; en revanche, dans les petites start-ups, c'est l'inverse : la structure suit la culture. En d'autres termes, l'organisation (souvent simple et informelle) reflète l'état d'esprit et la culture du petit nombre de membres de la start-up. Au fur et à mesure que l'organisation grandit, c'est généralement l'inverse qui se produit à un moment donné : la culture suit la structure.<br/>
	<br/>		<br/>
	Et "la culture suit la structure" (dans les grands groupes), c'est la raison pour laquelle les approches purement axées sur l'état d'esprit, telles que l'apprentissage organisationnel, ne sont pas très efficaces ou n'ont pas d'impact en soi dans les grands groupes, et la raison pour laquelle des frameworks tels que Scrum (qui mettent fortement l'accent sur le changement structurel au départ) ont tendance à avoir un impact plus rapide sur la culture, à condition que les exigences de Scrum en matière de changement structurel soient réellement mises en ~~œuvre~~.<br/>		Et "la culture suit la structure" (dans les grands groupes), c'est la raison pour laquelle les approches purement axées sur l'état d'esprit, telles que l'apprentissage organisationnel, ne sont pas très efficaces ou n'ont pas d'impact en soi dans les grands groupes, et la raison pour laquelle des frameworks tels que Scrum (qui mettent fortement l'accent sur le changement structurel au départ) ont tendance à avoir un impact plus rapide sur la culture, à condition que les exigences de Scrum en matière de changement structurel soient réellement mises en oeuvre.<br/>
	<br/>		<br/>
	[https://www.craiglarman.com/wiki/index.php?title=Craig_Larman:About À propos de Craig Larman]		[https://www.craiglarman.com/wiki/index.php?title=Craig_Larman:About À propos de Craig Larman]

Fabrice Aimetti le 3 juillet 2024 à 19:40

Fabrice Aimetti — Wed, 03 Jul 2024 19:40:22 GMT

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	Après des décennies d'observation et de conseil en organisation, voici les ''Lois de Larman sur le Comportement Organisationnel''. Il s'agit d'observations plutôt que de lois à appliquer ;)		Après des décennies d'observation et de conseil en organisation, voici les ''Lois de Larman sur le Comportement Organisationnel''. Il s'agit d'observations plutôt que de lois à appliquer ;)

	<big>1. Les organisations sont implicitement optimisées pour éviter de changer le statu quo sur les postes et les structures de pouvoir des managers et des "experts" de premier et de second rang.</big>		<big>1. Les organisations sont implicitement optimisées pour éviter de changer le statu quo sur les postes et les structures de pouvoir des managers et des "experts" de premier et de second rang.</big><br/>
			<br/>
	<br />		<big>2. En corollaire au point (1), toute initiative de changement sera réduite à la redéfinition ou à la surcharge de la nouvelle terminologie pour signifier fondamentalement la même chose que le statu quo.</big><br/>
	<big>2. En corollaire au point (1), toute initiative de changement sera réduite à la redéfinition ou à la surcharge de la nouvelle terminologie pour signifier fondamentalement la même chose que le statu quo.</big>		<br/>
			<big>3. En corollaire au point (1), toute initiative de changement sera tournée en dérision comme étant "puriste", "théorique", "révolutionnaire", "religieuse" et "nécessitant une adaptation pragmatique aux problématiques locales" - ce qui empêche de s'attaquer aux points faibles et au statu quo des managers/experts.</big><br/>
	<br />		<br/>
	<big>3. En corollaire au point (1), toute initiative de changement sera tournée en dérision comme étant "puriste", "théorique", "révolutionnaire", "religieuse" et "nécessitant une adaptation pragmatique aux problématiques locales" - ce qui empêche de s'attaquer aux points faibles et au statu quo des managers/experts.</big>		<big>4. En corollaire au point (1), si, après avoir ''changé le changement'', certains managers et experts isolés sont tout de même déplacés, ils deviennent des "coachs/formateurs" pour le changement, ce qui renforce fréquemment les points (2) et (3) et crée la fausse impression que "le changement a eu lieu", leurrant les dirigeants et les futures tentatives de changement, après quoi ils deviennent des consultants dans le domaine concerné.</big><br/>
			<br/>
	<br />		<big>5. (dans les grandes organisations traditionnelles) ''La culture suit la structure.'' Et dans les toutes jeunes organisations, la structure suit la culture.</big><br/>
	<big>4. En corollaire au point (1), si, après avoir ''changé le changement'', certains managers et experts isolés sont tout de même déplacés, ils deviennent des "coachs/formateurs" pour le changement, ce qui renforce fréquemment les points (2) et (3) et crée la fausse impression que "le changement a eu lieu", leurrant les dirigeants et les futures tentatives de changement, après quoi ils deviennent des consultants dans le domaine concerné.</big>		<br/>
			Explication :<br/>
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	<big>5. (dans les grandes organisations traditionnelles) La culture suit la structure. Et dans les toutes jeunes organisations, la structure suit la culture.</big>		Une version plus longue est la suivante : ''Dans les grands groupes traditionnels, la culture, le comportement et l'état d'esprit suivent et sont influencés par les changements dans le système et la conception de l'organisation.'' En d'autres termes, dans les grandes organisations traditionnelles, si l'on veut vraiment changer la culture, il faut commencer par changer le système organisationnel (groupes, équipes, rôles et responsabilités, hiérarchies, plans de carrière, politiques, mécanismes de mesure et de récompense, etc. Autrement dit, le système organisationnel a une forte influence sur l'état d'esprit et le comportement.<br/>

	<br />
	Explication :<br />
	<br />
	Une version plus longue est la suivante : ''Dans les grands groupes traditionnels, la culture, le comportement et l'état d'esprit suivent et sont influencés par les changements dans le système et la conception de l'organisation.'' En d'autres termes, dans les grandes organisations traditionnelles, si l'on veut vraiment changer la culture, il faut commencer par changer le système organisationnel (groupes, équipes, rôles et responsabilités, hiérarchies, plans de carrière, politiques, mécanismes de mesure et de récompense, etc. Autrement dit, le système organisationnel a une forte influence sur l'état d'esprit et le comportement.<br />

	John Seddon, adepte de la pensée systémique, a également fait cette observation :		John Seddon, adepte de la pensée systémique, a également fait cette observation :

Fabrice Aimetti le 3 juillet 2024 à 19:37

Fabrice Aimetti — Wed, 03 Jul 2024 19:37:50 GMT

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	Après des décennies d'observation et de conseil en organisation, voici les ''Lois de Larman sur le Comportement Organisationnel''. Il s'agit d'observations plutôt que de lois à appliquer ;)		Après des décennies d'observation et de conseil en organisation, voici les ''Lois de Larman sur le Comportement Organisationnel''. Il s'agit d'observations plutôt que de lois à appliquer ;)

	<big>1. Les organisations sont implicitement optimisées pour éviter de changer le statu quo sur les postes et les structures de pouvoir des managers et des "experts" de premier et de second rang.</big>~~<br/>~~		<big>1. Les organisations sont implicitement optimisées pour éviter de changer le statu quo sur les postes et les structures de pouvoir des managers et des "experts" de premier et de second rang.</big>
	<br/>
	<big>2. En corollaire au point (1), toute initiative de changement sera réduite à la redéfinition ou à la surcharge de la nouvelle terminologie pour signifier fondamentalement la même chose que le statu quo.</big>~~<br/>~~		<br />
	<br/>		<big>2. En corollaire au point (1), toute initiative de changement sera réduite à la redéfinition ou à la surcharge de la nouvelle terminologie pour signifier fondamentalement la même chose que le statu quo.</big>
	<big>3. En corollaire au point (1), toute initiative de changement sera tournée en dérision comme étant "puriste", "théorique", "révolutionnaire", "religieuse" et "nécessitant une adaptation pragmatique aux problématiques locales" - ce qui empêche de s'attaquer aux points faibles et au statu quo des managers/experts.</big>~~<br/>~~
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	<big>4. En corollaire au point (1), si, après avoir ''changé le changement'', certains managers et experts isolés sont tout de même déplacés, ils deviennent des "coachs/formateurs" pour le changement, ce qui renforce fréquemment les points (2) et (3) et crée la fausse impression que "le changement a eu lieu", leurrant les dirigeants et les futures tentatives de changement, après quoi ils deviennent des consultants dans le domaine concerné.</big>~~<br/>~~		<big>3. En corollaire au point (1), toute initiative de changement sera tournée en dérision comme étant "puriste", "théorique", "révolutionnaire", "religieuse" et "nécessitant une adaptation pragmatique aux problématiques locales" - ce qui empêche de s'attaquer aux points faibles et au statu quo des managers/experts.</big>
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	<big>5. (dans les grandes organisations traditionnelles) ''La culture suit la structure.'' Et dans les toutes jeunes organisations, la structure suit la culture.</big>~~<br/>~~		<br />
	<br/>		<big>4. En corollaire au point (1), si, après avoir ''changé le changement'', certains managers et experts isolés sont tout de même déplacés, ils deviennent des "coachs/formateurs" pour le changement, ce qui renforce fréquemment les points (2) et (3) et crée la fausse impression que "le changement a eu lieu", leurrant les dirigeants et les futures tentatives de changement, après quoi ils deviennent des consultants dans le domaine concerné.</big>
	Explication :<br/>
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	Une version plus longue est la suivante : ''Dans les grands groupes traditionnels, la culture, le comportement et l'état d'esprit suivent et sont influencés par les changements dans le système et la conception de l'organisation.'' En d'autres termes, dans les grandes organisations traditionnelles, si l'on veut vraiment changer la culture, il faut commencer par changer le système organisationnel (groupes, équipes, rôles et responsabilités, hiérarchies, plans de carrière, politiques, mécanismes de mesure et de récompense, etc. Autrement dit, le système organisationnel a une forte influence sur l'état d'esprit et le comportement.<br/>		<big>5. (dans les grandes organisations traditionnelles) La culture suit la structure. Et dans les toutes jeunes organisations, la structure suit la culture.</big>

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			Explication :<br />
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			Une version plus longue est la suivante : ''Dans les grands groupes traditionnels, la culture, le comportement et l'état d'esprit suivent et sont influencés par les changements dans le système et la conception de l'organisation.'' En d'autres termes, dans les grandes organisations traditionnelles, si l'on veut vraiment changer la culture, il faut commencer par changer le système organisationnel (groupes, équipes, rôles et responsabilités, hiérarchies, plans de carrière, politiques, mécanismes de mesure et de récompense, etc. Autrement dit, le système organisationnel a une forte influence sur l'état d'esprit et le comportement.<br />

	John Seddon, adepte de la pensée systémique, a également fait cette observation :		John Seddon, adepte de la pensée systémique, a également fait cette observation :

Fabrice Aimetti le 3 juillet 2024 à 19:28

Fabrice Aimetti — Wed, 03 Jul 2024 19:28:22 GMT

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	Après des décennies d'observation et de conseil en organisation, voici les ''Lois de Larman sur le Comportement Organisationnel''. Il s'agit d'observations plutôt que de lois à appliquer ;)		Après des décennies d'observation et de conseil en organisation, voici les ''Lois de Larman sur le Comportement Organisationnel''. Il s'agit d'observations plutôt que de lois à appliquer ;)

	<big>1. Les organisations sont implicitement optimisées pour éviter de changer le statu quo sur les postes et les structures de pouvoir des managers et des "experts" de premier et de second rang.</big>		<big>1. Les organisations sont implicitement optimisées pour éviter de changer le statu quo sur les postes et les structures de pouvoir des managers et des "experts" de premier et de second rang.</big><br/>
	<br/>		<br/>
	<big>2. En corollaire au point (1), toute initiative de changement sera réduite à la redéfinition ou à la surcharge de la nouvelle terminologie pour signifier fondamentalement la même chose que le statu quo.</big>		<big>2. En corollaire au point (1), toute initiative de changement sera réduite à la redéfinition ou à la surcharge de la nouvelle terminologie pour signifier fondamentalement la même chose que le statu quo.</big><br/>
	<br/>		<br/>
	<big>3. En corollaire au point (1), toute initiative de changement sera tournée en dérision comme étant "puriste", "théorique", "révolutionnaire", "religieuse" et "nécessitant une adaptation pragmatique aux problématiques locales" - ce qui empêche de s'attaquer aux points faibles et au statu quo des managers/experts.</big>		<big>3. En corollaire au point (1), toute initiative de changement sera tournée en dérision comme étant "puriste", "théorique", "révolutionnaire", "religieuse" et "nécessitant une adaptation pragmatique aux problématiques locales" - ce qui empêche de s'attaquer aux points faibles et au statu quo des managers/experts.</big><br/>
	<br/>		<br/>
	<big>4. En corollaire au point (1), si, après avoir ''changé le changement'', certains managers et experts isolés sont tout de même déplacés, ils deviennent des "coachs/formateurs" pour le changement, ce qui renforce fréquemment les points (2) et (3) et crée la fausse impression que "le changement a eu lieu", leurrant les dirigeants et les futures tentatives de changement, après quoi ils deviennent des consultants dans le domaine concerné.</big>		<big>4. En corollaire au point (1), si, après avoir ''changé le changement'', certains managers et experts isolés sont tout de même déplacés, ils deviennent des "coachs/formateurs" pour le changement, ce qui renforce fréquemment les points (2) et (3) et crée la fausse impression que "le changement a eu lieu", leurrant les dirigeants et les futures tentatives de changement, après quoi ils deviennent des consultants dans le domaine concerné.</big><br/>
	<br/>		<br/>
	<big>5. (dans les grandes organisations traditionnelles) La culture suit la structure. Et dans les toutes jeunes organisations, la structure suit la culture.</big>		<big>5. (dans les grandes organisations traditionnelles) ''La culture suit la structure.'' Et dans les toutes jeunes organisations, la structure suit la culture.</big><br/>
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	Explication :<br/>		Explication :<br/>

Fabrice Aimetti le 3 juillet 2024 à 19:25

Fabrice Aimetti — Wed, 03 Jul 2024 19:25:43 GMT

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	Après des décennies d'observation et de conseil en organisation, voici les ''Lois de Larman sur le Comportement Organisationnel''. Il s'agit d'observations plutôt que de lois à appliquer ;)		Après des décennies d'observation et de conseil en organisation, voici les ''Lois de Larman sur le Comportement Organisationnel''. Il s'agit d'observations plutôt que de lois à appliquer ;)

	<big>1. Les organisations sont implicitement optimisées pour éviter de changer le statu quo sur les postes et les structures de pouvoir des managers et des "experts" de premier et de second rang.</big~~><br/~~>		<big>1. Les organisations sont implicitement optimisées pour éviter de changer le statu quo sur les postes et les structures de pouvoir des managers et des "experts" de premier et de second rang.</big>
	<br/>		<br/>
	<big>2. En corollaire au point (1), toute initiative de changement sera réduite à la redéfinition ou à la surcharge de la nouvelle terminologie pour signifier fondamentalement la même chose que le statu quo.</big~~><br/~~>		<big>2. En corollaire au point (1), toute initiative de changement sera réduite à la redéfinition ou à la surcharge de la nouvelle terminologie pour signifier fondamentalement la même chose que le statu quo.</big>
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	<big>3. En corollaire au point (1), toute initiative de changement sera tournée en dérision comme étant "puriste", "théorique", "révolutionnaire", "religieuse" et "nécessitant une adaptation pragmatique aux problématiques locales" - ce qui empêche de s'attaquer aux points faibles et au statu quo des managers/experts.</big~~><br/~~>		<big>3. En corollaire au point (1), toute initiative de changement sera tournée en dérision comme étant "puriste", "théorique", "révolutionnaire", "religieuse" et "nécessitant une adaptation pragmatique aux problématiques locales" - ce qui empêche de s'attaquer aux points faibles et au statu quo des managers/experts.</big>
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	<big>4. En corollaire au point (1), si, après avoir ''changé le changement'', certains managers et experts isolés sont tout de même déplacés, ils deviennent des "coachs/formateurs" pour le changement, ce qui renforce fréquemment les points (2) et (3) et crée la fausse impression que "le changement a eu lieu", leurrant les dirigeants et les futures tentatives de changement, après quoi ils deviennent des consultants dans le domaine concerné.</big~~><br/~~>		<big>4. En corollaire au point (1), si, après avoir ''changé le changement'', certains managers et experts isolés sont tout de même déplacés, ils deviennent des "coachs/formateurs" pour le changement, ce qui renforce fréquemment les points (2) et (3) et crée la fausse impression que "le changement a eu lieu", leurrant les dirigeants et les futures tentatives de changement, après quoi ils deviennent des consultants dans le domaine concerné.</big>
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	<big>5. (dans les grandes organisations traditionnelles) ''La culture suit la structure.'' Et dans les toutes jeunes organisations, la structure suit la culture.</big~~><br/~~>		<big>5. (dans les grandes organisations traditionnelles) La culture suit la structure. Et dans les toutes jeunes organisations, la structure suit la culture.</big>
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	Explication :<br/>		Explication :<br/>
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	Une version plus longue est la suivante : ''Dans les grands groupes traditionnels, la culture, le comportement et l'état d'esprit suivent et sont influencés par les changements dans le système et la conception de l'organisation.'' En d'autres termes, dans les grandes organisations traditionnelles, si l'on veut vraiment changer la culture, il faut commencer par changer le système organisationnel (groupes, équipes, rôles et responsabilités, hiérarchies, plans de carrière, politiques, mécanismes de mesure et de récompense, etc. Autrement dit, le système organisationnel a une forte influence sur l'état d'esprit et le comportement.<br/>``		Une version plus longue est la suivante : ''Dans les grands groupes traditionnels, la culture, le comportement et l'état d'esprit suivent et sont influencés par les changements dans le système et la conception de l'organisation.'' En d'autres termes, dans les grandes organisations traditionnelles, si l'on veut vraiment changer la culture, il faut commencer par changer le système organisationnel (groupes, équipes, rôles et responsabilités, hiérarchies, plans de carrière, politiques, mécanismes de mesure et de récompense, etc. Autrement dit, le système organisationnel a une forte influence sur l'état d'esprit et le comportement.<br/>

	John Seddon, adepte de la pensée systémique, a également fait cette observation :		John Seddon, adepte de la pensée systémique, a également fait cette observation :

Fabrice Aimetti le 3 juillet 2024 à 19:18

Fabrice Aimetti — Wed, 03 Jul 2024 19:18:59 GMT

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	Après des décennies d'observation et de conseil en organisation, voici les ''Lois de Larman sur le Comportement Organisationnel''. Il s'agit d'observations plutôt que de lois à appliquer ;)		Après des décennies d'observation et de conseil en organisation, voici les ''Lois de Larman sur le Comportement Organisationnel''. Il s'agit d'observations plutôt que de lois à appliquer ;)

	<big> 1. Les organisations sont implicitement optimisées pour éviter de changer le statu quo sur les postes et les structures de pouvoir des managers et des "experts" de premier et de second rang.</big>		<big>1. Les organisations sont implicitement optimisées pour éviter de changer le statu quo sur les postes et les structures de pouvoir des managers et des "experts" de premier et de second rang.</big><br/>
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	2. En corollaire au point (1), toute initiative de changement sera réduite à la redéfinition ou à la surcharge de la nouvelle terminologie pour signifier fondamentalement la même chose que le statu quo.		<big>2. En corollaire au point (1), toute initiative de changement sera réduite à la redéfinition ou à la surcharge de la nouvelle terminologie pour signifier fondamentalement la même chose que le statu quo.</big><br/>
	<br/>		<br/>
	3. En corollaire au point (1), toute initiative de changement sera tournée en dérision comme étant "puriste", "théorique", "révolutionnaire", "religieuse" et "nécessitant une adaptation pragmatique aux problématiques locales" - ce qui empêche de s'attaquer aux points faibles et au statu quo des managers/experts.		<big>3. En corollaire au point (1), toute initiative de changement sera tournée en dérision comme étant "puriste", "théorique", "révolutionnaire", "religieuse" et "nécessitant une adaptation pragmatique aux problématiques locales" - ce qui empêche de s'attaquer aux points faibles et au statu quo des managers/experts.</big><br/>
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	4. En corollaire au point (1), si, après avoir ''changé le changement'', certains managers et experts isolés sont tout de même déplacés, ils deviennent des "coachs/formateurs" pour le changement, ce qui renforce fréquemment les points (2) et (3) et crée la fausse impression que "le changement a eu lieu", leurrant les dirigeants et les futures tentatives de changement, après quoi ils deviennent des consultants dans le domaine concerné.		<big>4. En corollaire au point (1), si, après avoir ''changé le changement'', certains managers et experts isolés sont tout de même déplacés, ils deviennent des "coachs/formateurs" pour le changement, ce qui renforce fréquemment les points (2) et (3) et crée la fausse impression que "le changement a eu lieu", leurrant les dirigeants et les futures tentatives de changement, après quoi ils deviennent des consultants dans le domaine concerné.</big><br/>
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	5. (dans les grandes organisations traditionnelles) La culture suit la structure. Et dans les toutes jeunes organisations, la structure suit la culture.		<big>5. (dans les grandes organisations traditionnelles) ''La culture suit la structure.'' Et dans les toutes jeunes organisations, la structure suit la culture.</big><br/>
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	Explication :<br/>		Explication :<br/>
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	Une version plus longue est la suivante : ''Dans les grands groupes traditionnels, la culture, le comportement et l'état d'esprit suivent et sont influencés par les changements dans le système et la conception de l'organisation.'' En d'autres termes, dans les grandes organisations traditionnelles, si l'on veut vraiment changer la culture, il faut commencer par changer le système organisationnel (groupes, équipes, rôles et responsabilités, hiérarchies, plans de carrière, politiques, mécanismes de mesure et de récompense, etc. Autrement dit, le système organisationnel a une forte influence sur l'état d'esprit et le comportement.<br/>		Une version plus longue est la suivante : ''Dans les grands groupes traditionnels, la culture, le comportement et l'état d'esprit suivent et sont influencés par les changements dans le système et la conception de l'organisation.'' En d'autres termes, dans les grandes organisations traditionnelles, si l'on veut vraiment changer la culture, il faut commencer par changer le système organisationnel (groupes, équipes, rôles et responsabilités, hiérarchies, plans de carrière, politiques, mécanismes de mesure et de récompense, etc. Autrement dit, le système organisationnel a une forte influence sur l'état d'esprit et le comportement.<br/>``

	John Seddon, adepte de la pensée systémique, a également fait cette observation :		John Seddon, adepte de la pensée systémique, a également fait cette observation :

Fabrice Aimetti le 3 juillet 2024 à 19:17

Fabrice Aimetti — Wed, 03 Jul 2024 19:17:10 GMT

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	Explication :<br/>		Explication :<br/>
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	Une version plus longue est la suivante : ''Dans les grands groupes traditionnels, la culture, le comportement et l'état d'esprit suivent et sont influencés par les changements dans le système et la conception de l'organisation.'' En d'autres termes, dans les grandes organisations traditionnelles, si l'on veut vraiment changer la culture, il faut commencer par changer le système organisationnel (groupes, équipes, rôles et responsabilités, hiérarchies, plans de carrière, politiques, mécanismes de mesure et de récompense, etc. Autrement dit, le système organisationnel a une forte influence sur l'état d'esprit et le comportement.<br/>``		Une version plus longue est la suivante : ''Dans les grands groupes traditionnels, la culture, le comportement et l'état d'esprit suivent et sont influencés par les changements dans le système et la conception de l'organisation.'' En d'autres termes, dans les grandes organisations traditionnelles, si l'on veut vraiment changer la culture, il faut commencer par changer le système organisationnel (groupes, équipes, rôles et responsabilités, hiérarchies, plans de carrière, politiques, mécanismes de mesure et de récompense, etc. Autrement dit, le système organisationnel a une forte influence sur l'état d'esprit et le comportement.<br/>

	John Seddon, adepte de la pensée systémique, a également fait cette observation :		John Seddon, adepte de la pensée systémique, a également fait cette observation :