Equipes Produit émancipées - Historique des versions

Fabrice Aimetti le 11 août 2025 à 07:30

Fabrice Aimetti — Mon, 11 Aug 2025 07:30:16 GMT

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	[[Category: Marty Cagan]]		[[Category: Marty Cagan]]
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			[[Catégorie:Stratégie]]
	[[Category: Rôle du Product Manager]]		[[Category: Rôle du Product Manager]]
	Auteur : Marty Cagan, fondateur, partenaire - produit chez SVPG<br />		Auteur : Marty Cagan, fondateur, partenaire - produit chez SVPG<br />

Fabrice Aimetti le 15 février 2024 à 09:50

Fabrice Aimetti — Thu, 15 Feb 2024 09:50:58 GMT

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	[[Category: Marty Cagan]]		[[Category: Marty Cagan]]
			[[Category: Stephen Covey]]
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	Auteur : Marty Cagan, fondateur, partenaire - produit chez SVPG<br />		Auteur : Marty Cagan, fondateur, partenaire - produit chez SVPG<br />

Fabrice Aimetti : /* Compétence */

Fabrice Aimetti — Thu, 15 Feb 2024 09:49:52 GMT

Compétence

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	====Compétence====		====Compétence====
	Stephen Covey a expliqué que "la confiance est fonction de deux choses : la compétence et le caractère. La compétence englobe vos capacités, vos talents et vos expériences passées. Le caractère comprend votre intégrité, votre motivation et votre façon d'agir avec les gens. Les deux sont vitales."		Stephen Covey a expliqué que "la confiance est fonction de deux choses : la compétence et le caractère. La compétence englobe vos capacités, vos talents et vos expériences passées. Le caractère comprend votre intégrité, votre motivation et votre façon d'agir avec les gens. Les deux sont vitales."

	Nous aborderons la question du caractère dans le prochain chapitre, mais la compétence est l'enjeu principal de tout recrutement au sein d'une équipe produit. La personne doit avoir les compétences nécessaires, que ce soit en tant qu'ingénieur, concepteur ou product manager.		Nous aborderons la question du caractère dans le prochain chapitre, mais la compétence est l'enjeu principal de tout recrutement au sein d'une équipe produit. La personne doit avoir les compétences nécessaires, que ce soit en tant qu'ingénieur, concepteur ou product manager.

Fabrice Aimetti le 14 novembre 2022 à 22:07

Fabrice Aimetti — Mon, 14 Nov 2022 22:07:11 GMT

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	[[Category: Marty Cagan]]		[[Category: Marty Cagan]]
	[[Category: Rôle du Product Manager]]		[[Category: Rôle du Product Manager]]
	Auteur : Marty Cagan<br />		Auteur : Marty Cagan, fondateur, partenaire - produit chez SVPG<br />
	Source : [https://www.svpg.com/empowered-product-teams/ Empowered Product Teams]<br />		Source : [https://www.svpg.com/empowered-product-teams/ Empowered Product Teams]<br />
	Date : 31/08/2018<br />		Date : 31/08/2018<br />

Fabrice Aimetti : /* Résumé */

Fabrice Aimetti — Mon, 14 Nov 2022 22:06:34 GMT

Résumé

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	# Votre équipe est-elle composée de personnes compétentes, ayant du caractère et disposant de l'ensemble des compétences dont vous avez besoin (typiquement, un product manager, un concepteur produit et des ingénieurs) ?		# Votre équipe est-elle composée de personnes compétentes, ayant du caractère et disposant de l'ensemble des compétences dont vous avez besoin (typiquement, un product manager, un concepteur produit et des ingénieurs) ?
	# Vous confie-t-on des problèmes à résoudre, plutôt que des listes de features à développer ?		# Vous confie-t-on des problèmes à résoudre, plutôt que des listes de features à développer ?
	# Êtes-vous responsabilisé pour fournir des résultats métiers (outcomes) plutôt que de livrer des features (output) ?		# Êtes-vous responsabilisé pour fournir des résultats métiers (''outcomes'') plutôt que de livrer des features (''output'') ?

			J'espère que vous travaillez dans un environnement où c'est le cas pour vos équipes produits. Si ce n'est pas le cas, je dirais que l'avenir de votre entreprise dépend de la productivité et de l'innovation continue qui découlent de ce modèle de travail.

Fabrice Aimetti : /* Résumé */

Fabrice Aimetti — Mon, 14 Nov 2022 22:05:00 GMT

Résumé

← Version précédente		Version du 14 novembre 2022 à 22:05
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	==Résumé==		==Résumé==
	Les meilleures équipes sont composées de personnes ordinaires qui sont émancipées et inspirées.		Les meilleures équipes sont composées de personnes ordinaires qui sont émancipées et inspirées.

			Elles sont émancipées pour résoudre des problèmes difficiles d'une manière qui satisfait leurs clients tout en étant efficace pour leur entreprise.

			Ils sont inspirés par des idées et des techniques pour évaluer rapidement ces idées afin de découvrir des solutions qui fonctionnent : elles apportent de la valeur, sont utilisables, faisables et viables.

			Les équipes véritablement émancipées qui produisent des résultats extraordinaires n'ont pas besoin de recruter des personnes exceptionnelles. En revanche, elles ont besoin de personnes compétentes, qui ne sont pas des connards, afin de pouvoir établir la confiance nécessaire avec leurs coéquipiers et avec le reste de l'entreprise.

			Les équipes véritablement émancipées ont également besoin d'un contexte métier provenant du leadership - en particulier de la vision produit - et du soutien de leur management, en particulier d'un coaching continu, et ont ensuite la possibilité de trouver la meilleure façon de résoudre les problèmes qui leur ont été assignés.

			Je prévois d'écrire davantage sur les nombreux sujets soulevés dans cette publication, mais j'espère que vous pourrez vous poser la question de savoir si votre équipe est réellement émancipée :
			# Votre équipe est-elle composée de personnes compétentes, ayant du caractère et disposant de l'ensemble des compétences dont vous avez besoin (typiquement, un product manager, un concepteur produit et des ingénieurs) ?
			# Vous confie-t-on des problèmes à résoudre, plutôt que des listes de features à développer ?
			# Êtes-vous responsabilisé pour fournir des résultats métiers (outcomes) plutôt que de livrer des features (output) ?

Fabrice Aimetti : /* Caractère */

Fabrice Aimetti — Mon, 14 Nov 2022 21:59:13 GMT

Caractère

← Version précédente		Version du 14 novembre 2022 à 21:59
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	Parmi le vaste vivier de personnes dans le monde, les entreprises écartent presque tout le monde, à l'exception de ceux qui sont perçus comme étant "culturellement adaptés", ce qui, bien sûr, est un concept très mal défini.		Parmi le vaste vivier de personnes dans le monde, les entreprises écartent presque tout le monde, à l'exception de ceux qui sont perçus comme étant "culturellement adaptés", ce qui, bien sûr, est un concept très mal défini.


	Pour la plupart des organisations, "l'adéquation culturelle " est le terme politiquement correct pour ce qui se traduit essentiellement par : "engager des personnes qui ressemblent et pensent comme nous". Dans notre secteur, cela signifie généralement des hommes blancs issus d'universités de premier plan et titulaires de diplômes scientifiques, qui embauchent davantage d'hommes blancs issus d'universités de premier plan et titulaires de diplômes scientifiques. D'après mon expérience, ce n'est généralement pas conscient ou intentionnel, mais les résultats sont flagrants.		Pour la plupart des organisations, "l'adéquation culturelle " est le terme politiquement correct pour ce qui se traduit essentiellement par : "engager des personnes qui ressemblent et pensent comme nous". Dans notre secteur, cela signifie généralement des hommes blancs issus d'universités de premier plan et titulaires de diplômes scientifiques, qui embauchent davantage d'hommes blancs issus d'universités de premier plan et titulaires de diplômes scientifiques. D'après mon expérience, ce n'est généralement pas conscient ou intentionnel, mais les résultats sont flagrants.
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	Je pense que si l'on considère les candidats sous cet angle, il est possible de trouver d'excellents candidats dans le monde entier. Souvent, ils se cachent à la vue de tous dans votre propre entreprise. Assurez-vous simplement qu'ils sont compétents et qu'ils ne sont pas des connards.		Je pense que si l'on considère les candidats sous cet angle, il est possible de trouver d'excellents candidats dans le monde entier. Souvent, ils se cachent à la vue de tous dans votre propre entreprise. Assurez-vous simplement qu'ils sont compétents et qu'ils ne sont pas des connards.

			==Résumé==
			Les meilleures équipes sont composées de personnes ordinaires qui sont émancipées et inspirées.

Fabrice Aimetti : /* Caractère */

Fabrice Aimetti — Mon, 14 Nov 2022 21:57:58 GMT

Caractère

← Version précédente		Version du 14 novembre 2022 à 21:57
Ligne 160 :		Ligne 160 :
	====Caractère====		====Caractère====
	Une fois que nous savons que le candidat possède le niveau de compétence requis, la plupart des entreprises se concentrent sur ce que l'on appelle généralement "l'adéquation culturelle".		Une fois que nous savons que le candidat possède le niveau de compétence requis, la plupart des entreprises se concentrent sur ce que l'on appelle généralement "l'adéquation culturelle".

			C'est probablement l'un des concepts les plus préjudiciables à vos efforts pour construire une grande organisation.

			Parmi le vaste vivier de personnes dans le monde, les entreprises écartent presque tout le monde, à l'exception de ceux qui sont perçus comme étant "culturellement adaptés", ce qui, bien sûr, est un concept très mal défini.


			Pour la plupart des organisations, "l'adéquation culturelle " est le terme politiquement correct pour ce qui se traduit essentiellement par : "engager des personnes qui ressemblent et pensent comme nous". Dans notre secteur, cela signifie généralement des hommes blancs issus d'universités de premier plan et titulaires de diplômes scientifiques, qui embauchent davantage d'hommes blancs issus d'universités de premier plan et titulaires de diplômes scientifiques. D'après mon expérience, ce n'est généralement pas conscient ou intentionnel, mais les résultats sont flagrants.

			J'aimerais tenter de vous convaincre que l'"adéquation culturelle" n'est pas le bon objectif ici.

			La plupart des gens ne savent pas que la franchise sportive la plus prospère de l'histoire n'est pas les New York Yankees, les Chicago Bulls ou Manchester United. C'est l'équipe nationale de rugby des All Blacks de Nouvelle-Zélande. Ils ont un record inégalé de domination sur le long terme (plus de cent ans).

			Les All Blacks ont appris il y a longtemps que le caractère compte. Ils ont donc mis en place une politique très claire et sans ambiguïté lors de l'évaluation des joueurs et des entraîneurs de leur équipe : la "règle du pas de connards".

			Ils comprennent que peu importe le talent exceptionnel d'un joueur ou d'un entraîneur, si c'est un connard, il sera toxique pour l'ensemble de l'équipe.

			(Soit dit en passant, les fans des All Blacks savent peut-être qu'ils utilisent en fait un terme plus coloré que "connard", mais comme leur terme est choquant pour certains, j'ai pris la liberté de lui substituer le terme toujours aussi imagé de "connard", que j'emprunte à l'excellent livre de Bob Sutton, professeur à Stanford, [https://www.amazon.com/Asshole-Rule-Civilized-Workplace-Surviving/dp/1600245854 The No Asshole Rule]).

			Ainsi, plutôt que de limiter un très grand nombre de personnes à un petit sous-ensemble qui est perçu comme "culturellement adapté", je préconise de garder un très grand nombre de personnes et de filtrer les quelques connards.

			L'ironie de la chose, c'est que nous savons que la compétence et le caractère sont essentiels pour établir la confiance nécessaire, et pourtant de nombreuses entreprises et managers embauchent soit des personnes qui sont "culturellement adaptées" mais pas compétentes, soit des connards parce qu'ils pensent qu'ils sont exceptionnellement compétents.

			L'une des conséquences involontaires et néfastes du recrutement de personnes "comme nous" est qu'elles pensent comme nous. Ce n'est pas que votre façon de penser soit mauvaise, mais ce dont nous avons vraiment besoin, c'est de personnes qui pensent différemment de nous. C'est l'un des avantages les plus tangibles et les plus immédiats de la diversité au sein de votre équipe. Les chances de résoudre des problèmes difficiles augmentent considérablement si vous pouvez aborder le problème sous plusieurs angles.

			Ainsi, plutôt que de rechercher des personnes comme vous, mettez un point d'honneur à rechercher des personnes qui ne sont clairement pas comme vous. Des personnes qui viennent d'environnements différents. Des personnes qui ont reçu une éducation différente. Des personnes ayant des expériences professionnelles différentes. Des personnes ayant des expériences de vie différentes.

			Je pense que si l'on considère les candidats sous cet angle, il est possible de trouver d'excellents candidats dans le monde entier. Souvent, ils se cachent à la vue de tous dans votre propre entreprise. Assurez-vous simplement qu'ils sont compétents et qu'ils ne sont pas des connards.

Fabrice Aimetti : /* Objectifs */

Fabrice Aimetti — Mon, 14 Nov 2022 21:49:39 GMT

Objectifs

← Version précédente		Version du 14 novembre 2022 à 21:49
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	C'est là que l'émancipation devient une réalité, et pas seulement un mot à la mode. L'équipe se voit confier un petit nombre de problèmes importants à résoudre (les objectifs). L'équipe examine les problèmes et propose des mesures claires de réussite (les résultats clés). Les managers peuvent avoir besoin d'itérer avec leurs équipes et d'autres personnes pour essayer de parvenir à une couverture aussi large que possible des OKR de l'organisation.		C'est là que l'émancipation devient une réalité, et pas seulement un mot à la mode. L'équipe se voit confier un petit nombre de problèmes importants à résoudre (les objectifs). L'équipe examine les problèmes et propose des mesures claires de réussite (les résultats clés). Les managers peuvent avoir besoin d'itérer avec leurs équipes et d'autres personnes pour essayer de parvenir à une couverture aussi large que possible des OKR de l'organisation.

			L'épreuve décisive de l'émancipation est que l'équipe est capable de décider de la meilleure façon de résoudre les problèmes qui lui ont été assignés (les objectifs).

			Il faut des managers forts pour avoir suffisamment confiance en eux et être suffisamment sûrs d'eux pour vraiment émanciper les personnes qui travaillent pour eux, et pour prendre du recul et laisser l'équipe s'attribuer le mérite de ses succès.

			En supposant que nous disposons d'un leadership et d'un management compétents, nous pouvons maintenant revenir aux personnes réelles des équipes produits.

			===Des personnes ordinaires===
			Lorsque je discute avec les dirigeants et les managers qui ne font pas confiance aux membres de leurs équipes, je constate qu'ils ont souvent une vision très archaïque, et à mon avis nuisible, des types de personnes à rechercher.

			Je demande donc à ces leaders et managers d'envisager une approche très différente du recrutement.

			Tout d'abord, lorsque je parle de "personnes ordinaires", je ne veux pas dire que vous pouvez embaucher n'importe qui dans la rue et en faire des membres d'équipes extraordinaires. Ils doivent avoir les compétences nécessaires pour réussir.

			Cependant, je suggère qu'au lieu d'être obsédé par le fait d'être "culturellement adapté", de trouver des employés soi-disant "X10", ou de penser que vous devez embaucher des personnes ayant une connaissance approfondie de votre domaine, concentrez-vous plutôt sur ce que je vais décrire.

			Pour être clair, les employés X10 existent bel et bien. Il s'agit de personnes qui ont démontré leur capacité à apporter une contribution de l'ordre de 10 fois supérieure à celle de leurs pairs. Cependant, ce n'est pas un secret que le fait d'avoir un employé X10 ne se traduit pas nécessairement par des résultats X10. En effet, dans notre secteur, les résultats proviennent des équipes produits et, en fait, si cet employé X10 adopte des comportements toxiques, vous risquez de causer beaucoup plus de dommages que de bénéfices.

			Discutons des caractéristiques que vous devez prendre en compte lors du recrutement et de la constitution d'équipes produits fortes et pluridisciplinaires :

			====Compétence====
			Stephen Covey a expliqué que "la confiance est fonction de deux choses : la compétence et le caractère. La compétence englobe vos capacités, vos talents et vos expériences passées. Le caractère comprend votre intégrité, votre motivation et votre façon d'agir avec les gens. Les deux sont vitales."

			Nous aborderons la question du caractère dans le prochain chapitre, mais la compétence est l'enjeu principal de tout recrutement au sein d'une équipe produit. La personne doit avoir les compétences nécessaires, que ce soit en tant qu'ingénieur, concepteur ou product manager.

			C'est souvent là que de nombreuses organisations plantent les germes de leurs futures difficultés.

			Vous avez sans doute entendu le vieil adage selon lequel "les A embauchent les A, mais les B embauchent les C". Un manager qui n'est pas lui-même un product manager, un designer ou un ingénieur expérimenté est mal armé pour évaluer un candidat, et il est facile de voir comment l'entreprise peut finir par embaucher quelqu'un qui n'est pas compétent pour le poste. De plus, sans l'expérience nécessaire, le manager recruteur n'est pas en mesure d'encadrer et de développer les compétences de cette personne.

			Normalement, nous recrutons en fonction des compétences, mais il n'y a rien de mal à recruter sur la base du potentiel, mais si et seulement si le manager recruteur est prêt et capable de s'engager à coacher activement cette personne pour qu'elle devienne compétente, et s'il échoue, de lui trouver un autre emploi. C'est un engagement important en termes de temps et d'efforts de la part du manager recruteur.

			Le recrutement est l'une des trois responsabilités clés du management, mais pour être clair, il est absolument essentiel de garantir la compétence. Sans la compétence, la personne et l'équipe ne peuvent pas s'attendre à recevoir la confiance de la direction ou du leadership. Il n'y a donc pas d'émancipation véritable et pérenne sans compétence.

			====Caractère====
			Une fois que nous savons que le candidat possède le niveau de compétence requis, la plupart des entreprises se concentrent sur ce que l'on appelle généralement "l'adéquation culturelle".

Fabrice Aimetti : /* Le rôle du management */

Fabrice Aimetti — Mon, 14 Nov 2022 21:37:21 GMT

Le rôle du management

← Version précédente		Version du 14 novembre 2022 à 21:37
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	Il est important que ces managers comprennent et puissent communiquer efficacement la vision, la stratégie, les principes et les priorités des hauts dirigeants, mais au-delà de cela, ces managers ont trois responsabilités d'une importance capitale :		Il est important que ces managers comprennent et puissent communiquer efficacement la vision, la stratégie, les principes et les priorités des hauts dirigeants, mais au-delà de cela, ces managers ont trois responsabilités d'une importance capitale :

			===Recrutement===
			Il s'agit des personnes que nous tenons responsables du recrutement des équipes produits. Cela signifie qu'il faut rechercher, recruter, interviewer, intégrer, évaluer et, si nécessaire, remplacer les membres des équipes. Si vous avez une fonction RH dans votre entreprise, elle est là pour soutenir les managers dans ces activités, mais elle ne remplace en aucun cas le manager dans ces responsabilités.

			===Coaching===
			Le coaching est probablement l'élément le plus important, et pourtant le plus souvent négligé, d'un management performant. Il s'agit au minimum d'un entretien hebdomadaire en tête-à-tête avec les personnes qui vous sont rattachées en tant que manager de personnes.

			La responsabilité la plus importante de tout manager de personnes est de développer les compétences de ses collaborateurs. Cela ne signifie absolument pas qu'il faut les micro-manager. Il s'agit de comprendre leurs progrès chaque semaine et de leur fournir des orientations sur les leçons apprises, la suppression des obstacles et surtout ce que l'on appelle grossièrement "relier les points".

			Par exemple, disons que vous êtes le manager de la conception des produits et que vous rencontrez chaque semaine pendant une heure environ chacun des six concepteurs de produits qui travaillent pour vous. Ces 6 concepteurs de produits sont installés dans leurs équipes pluridisciplinaires de produits (parce que la conception est une activité de premier ordre et qu'en tant que telle, elle doit être présente aux côtés du product manager et des ingénieurs lorsqu'ils abordent et résolvent des problèmes difficiles). Mais même si ce concepteur est exceptionnellement compétent, comment peut-on s'attendre à ce qu'il suive ce qui se passe avec toutes les autres équipes produits ? Que faire si la conception sur laquelle il travaille en ce moment est d'une certaine manière incohérente ou incompatible avec les solutions en cours dans les autres équipes ? Le manager de la conception est censé signaler ces contradictions et réunir les concepteurs concernés pour qu'ils envisagent la situation dans son ensemble et l'impact des différentes solutions sur l'utilisateur.

			Plus généralement, chaque membre d'une équipe produit mérite d'avoir quelqu'un qui s'engage à l'aider à s'améliorer dans son métier. C'est pourquoi, dans la grande majorité des organisations de produits technologiques fortes, les ingénieurs sont sous la responsabilité de managers d'ingénierie expérimentés, les concepteurs sont sous la responsabilité de managers de conception expérimentés et les chefs produits sont sous la responsabilité de managers produits expérimentés.

			===Objectifs===
			La troisième responsabilité des managers de personnes est de s'assurer que chaque équipe produit dispose d'un ensemble d'objectifs clairs et pertinents qui lui ont été assignés (généralement tous les trimestres) et qui précisent les problèmes qu'on leur demande de résoudre. La technique la plus courante à cet égard est la méthode OKR.

			C'est là que l'émancipation devient une réalité, et pas seulement un mot à la mode. L'équipe se voit confier un petit nombre de problèmes importants à résoudre (les objectifs). L'équipe examine les problèmes et propose des mesures claires de réussite (les résultats clés). Les managers peuvent avoir besoin d'itérer avec leurs équipes et d'autres personnes pour essayer de parvenir à une couverture aussi large que possible des OKR de l'organisation.

Equipes Produit émancipées - Historique des versions

Fabrice Aimetti le 11 août 2025 à 07:30

Fabrice Aimetti le 15 février 2024 à 09:50

Fabrice Aimetti : /* Compétence */

Fabrice Aimetti le 14 novembre 2022 à 22:07

Fabrice Aimetti : /* Résumé */

Fabrice Aimetti : /* Résumé */

Fabrice Aimetti : /* Caractère */

Fabrice Aimetti : /* Caractère */

Fabrice Aimetti : /* Objectifs */

Fabrice Aimetti : /* Le rôle du management */

Fabrice Aimetti : /* Compétence */

Fabrice Aimetti : /* Résumé */

Fabrice Aimetti : /* Résumé */

Fabrice Aimetti : /* Caractère */

Fabrice Aimetti : /* Caractère */

Fabrice Aimetti : /* Objectifs */

Fabrice Aimetti : /* Le rôle du management */