Comment fonctionne Kanban - Historique des versions

Fabrice Aimetti le 8 août 2025 à 15:18

Fabrice Aimetti — Fri, 08 Aug 2025 15:18:09 GMT

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	[[Category: Portail Lean]]		[[Category: Portail Lean]]
	[[Category: Kanban]]		[[Category: Kanban]]
			[[Category: Systémique]]
	Auteur : Amr Noaman Abdel-Hamid<br/>		Auteur : Amr Noaman Abdel-Hamid<br/>
	Source : [https://www.infoq.com/articles/how-kanban-works/ How Kanban Works]<br/>		Source : [https://www.infoq.com/articles/how-kanban-works/ How Kanban Works]<br/>
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	Les diagrammes d'effets ont été introduits pour la première fois dans la célèbre série en quatre volumes "Quality Software Management" de Gerald Weinberg. Il s'agit d'un outil très utile pour comprendre la dynamique d'un système présentant un comportement non linéaire, très similaire aux systèmes des équipes de développement de logiciels.<br/>		Les diagrammes d'effets ont été introduits pour la première fois dans la célèbre série en quatre volumes "Quality Software Management" de Gerald Weinberg. Il s'agit d'un outil très utile pour comprendre la dynamique d'un système présentant un comportement non linéaire, très similaire aux systèmes des équipes de développement de logiciels.<br/>
	<br/>		<br/>
	Les diagrammes d'effets sont similaires aux [~~http~~:~~//systemsandus.com/2012/08/15/learn-to-read-clds/~~ diagrammes de boucles causales (''Causal Loop Diagrams'' - CLD)], mais leur notation est légèrement différente et ils sont plus puissants pour modéliser les interventions humaines dans le système. Un diagramme d'effets se compose principalement de nœuds et de flèches. Chaque nœud correspond à une quantité mesurable. Une flèche simple correspond à un effet (positif ou négatif) que le nœud source exerce sur le nœud cible. Vous trouverez [[Diagramme d'Effets\|sur ce lien un manuel complet sur la manière de dessiner et d'utiliser les diagrammes d'effets]].		Les diagrammes d'effets sont similaires aux [[Les diagrammes de boucles causales : un outil d'analyse peu connu\|diagrammes de boucles causales (''Causal Loop Diagrams'' - CLD)]], mais leur notation est légèrement différente et ils sont plus puissants pour modéliser les interventions humaines dans le système. Un diagramme d'effets se compose principalement de nœuds et de flèches. Chaque nœud correspond à une quantité mesurable. Une flèche simple correspond à un effet (positif ou négatif) que le nœud source exerce sur le nœud cible. Vous trouverez [[Diagramme d'Effets\|sur ce lien un manuel complet sur la manière de dessiner et d'utiliser les diagrammes d'effets (fr)]].

Fabrice Aimetti le 8 août 2025 à 15:14

Fabrice Aimetti — Fri, 08 Aug 2025 15:14:11 GMT

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	Les diagrammes d'effets ont été introduits pour la première fois dans la célèbre série en quatre volumes "Quality Software Management" de Gerald Weinberg. Il s'agit d'un outil très utile pour comprendre la dynamique d'un système présentant un comportement non linéaire, très similaire aux systèmes des équipes de développement de logiciels.<br/>		Les diagrammes d'effets ont été introduits pour la première fois dans la célèbre série en quatre volumes "Quality Software Management" de Gerald Weinberg. Il s'agit d'un outil très utile pour comprendre la dynamique d'un système présentant un comportement non linéaire, très similaire aux systèmes des équipes de développement de logiciels.<br/>
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	Les diagrammes d'effets sont similaires aux [http://systemsandus.com/2012/08/15/learn-to-read-clds/ diagrammes de boucles causales (''Causal Loop Diagrams'' - CLD)], mais leur notation est légèrement différente et ils sont plus puissants pour modéliser les interventions humaines dans le système. Un diagramme d'effets se compose principalement de nœuds et de flèches. Chaque nœud correspond à une quantité mesurable. Une flèche simple correspond à un effet (positif ou négatif) que le nœud source exerce sur le nœud cible. Vous trouverez [~~http://amr-noaman.blogspot.com/2014/04/diagrams-of-effects.html~~ sur ce lien un manuel complet sur la manière de dessiner et d'utiliser les diagrammes d'effets].		Les diagrammes d'effets sont similaires aux [http://systemsandus.com/2012/08/15/learn-to-read-clds/ diagrammes de boucles causales (''Causal Loop Diagrams'' - CLD)], mais leur notation est légèrement différente et ils sont plus puissants pour modéliser les interventions humaines dans le système. Un diagramme d'effets se compose principalement de nœuds et de flèches. Chaque nœud correspond à une quantité mesurable. Une flèche simple correspond à un effet (positif ou négatif) que le nœud source exerce sur le nœud cible. Vous trouverez [[Diagramme d'Effets\|sur ce lien un manuel complet sur la manière de dessiner et d'utiliser les diagrammes d'effets]].

Fabrice Aimetti : /* Diagramme d'Effets */

Fabrice Aimetti — Thu, 07 Aug 2025 14:42:42 GMT

Diagramme d'Effets

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	Les diagrammes d'effets ont été introduits pour la première fois dans la célèbre série en quatre volumes "Quality Software Management" de Gerald Weinberg. Il s'agit d'un outil très utile pour comprendre la dynamique d'un système présentant un comportement non linéaire, très similaire aux systèmes des équipes de développement de logiciels.<br/>		Les diagrammes d'effets ont été introduits pour la première fois dans la célèbre série en quatre volumes "Quality Software Management" de Gerald Weinberg. Il s'agit d'un outil très utile pour comprendre la dynamique d'un système présentant un comportement non linéaire, très similaire aux systèmes des équipes de développement de logiciels.<br/>
	<br/>		<br/>
	Les diagrammes d'effets sont similaires aux diagrammes de boucles causales (''Causal Loop Diagrams'' - CLD), mais leur notation est légèrement différente et ils sont plus puissants pour modéliser les interventions humaines dans le système. Un diagramme d'effets se compose principalement de nœuds et de flèches. Chaque nœud correspond à une quantité mesurable. Une flèche simple correspond à un effet (positif ou négatif) que le nœud source exerce sur le nœud cible. Vous trouverez [http://amr-noaman.blogspot.com/2014/04/diagrams-of-effects.html sur ce lien un manuel complet] sur la manière de dessiner et d'utiliser les diagrammes d'effets.		Les diagrammes d'effets sont similaires aux [http://systemsandus.com/2012/08/15/learn-to-read-clds/ diagrammes de boucles causales (''Causal Loop Diagrams'' - CLD)], mais leur notation est légèrement différente et ils sont plus puissants pour modéliser les interventions humaines dans le système. Un diagramme d'effets se compose principalement de nœuds et de flèches. Chaque nœud correspond à une quantité mesurable. Une flèche simple correspond à un effet (positif ou négatif) que le nœud source exerce sur le nœud cible. Vous trouverez [http://amr-noaman.blogspot.com/2014/04/diagrams-of-effects.html sur ce lien un manuel complet sur la manière de dessiner et d'utiliser les diagrammes d'effets].

Fabrice Aimetti : /* Cas 3 - Ne pas trop accélérer / Expedite ! */

Fabrice Aimetti — Thu, 07 Aug 2025 14:39:47 GMT

Cas 3 - Ne pas trop accélérer / Expedite !

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	<br/>		<br/>
	Pour résumer le troisième cas, il faut se méfier du piège que représente la voie d'accélération. Elle peut avoir un effet négatif sur la productivité globale de l'équipe et entraîner une diminution du temps de cycle moyen. Bien que cela puisse être utile dans certains cas d'urgence anodins, cela peut ouvrir la porte à d'autres dynamiques négatives involontaires.<br/>		Pour résumer le troisième cas, il faut se méfier du piège que représente la voie d'accélération. Elle peut avoir un effet négatif sur la productivité globale de l'équipe et entraîner une diminution du temps de cycle moyen. Bien que cela puisse être utile dans certains cas d'urgence anodins, cela peut ouvrir la porte à d'autres dynamiques négatives involontaires.<br/>

			==Conclusion==
			Dans ces trois cas, nous avons démontré le fonctionnement de Kanban à la lumière de la théorie des files d'attente. Il s'agit d'un outil de gestion très simple et très efficace. En tant que manager ou team leader, vous avez plusieurs paramètres à contrôler : le WIP et la capacité de l'équipe. Vous disposez également d'indicateurs de processus tels que le temps de cycle et le débit, que vous pouvez mesurer très facilement pour avoir un feedback régulier sur l'efficacité du processus. Dans ces trois exemples, nous avons mis en évidence trois facteurs fondamentaux dans l'utilisation de Kanban :
			* Essayez d'étudier la capacité de votre équipe et de ne pas la submerger de travail supplémentaire au-delà de cette capacité. La représentation graphique du WIP par rapport au débit vous donnera une indication du WIP maximal que l'équipe peut supporter.
			* Vous pouvez contrôler plus d'un paramètre pour stabiliser le processus de développement. Comme dans le deuxième cas, vous pouvez contrôler le WIP et la capacité de l'équipe afin de parvenir à un temps de cycle stable.
			* Méfiez-vous du piège que représente la voie d'accélération. Il s'agit essentiellement d'une porte dérobée permettant de transgresser le processus. Si elle est utilisée sans précaution, elle peut nuire à la productivité de l'équipe.

	==Références==		==Références==

Fabrice Aimetti : /* Cas 3 - Ne pas trop accélérer / Expedite ! */

Fabrice Aimetti — Thu, 07 Aug 2025 14:34:55 GMT

Cas 3 - Ne pas trop accélérer / Expedite !

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	<br/>		<br/>
	[[Fichier:Expedited items raises the cycle time of items still in progress.jpg\|border\|link=]]<br/>		[[Fichier:Expedited items raises the cycle time of items still in progress.jpg\|border\|link=]]<br/>
	'''Les éléments accélérés augmentent le temps de cycle des éléments encore en cours et ont une incidence négative sur le débit ~~en fin de journée~~.'''<br/>		'''Les éléments accélérés augmentent le temps de cycle des éléments encore en cours et ont une incidence négative sur le débit final.'''<br/>
	<br/>		<br/>
			Pour résumer le troisième cas, il faut se méfier du piège que représente la voie d'accélération. Elle peut avoir un effet négatif sur la productivité globale de l'équipe et entraîner une diminution du temps de cycle moyen. Bien que cela puisse être utile dans certains cas d'urgence anodins, cela peut ouvrir la porte à d'autres dynamiques négatives involontaires.<br/>

	==Références==		==Références==

Fabrice Aimetti : /* Cas 3 - Ne pas trop accélérer / Expedite ! */

Fabrice Aimetti — Thu, 07 Aug 2025 14:32:00 GMT

Cas 3 - Ne pas trop accélérer / Expedite !

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	'''Selon la loi de Little, si le WIP est fixe, plus le temps de cycle est élevé, plus le débit sera faible.'''<br/>		'''Selon la loi de Little, si le WIP est fixe, plus le temps de cycle est élevé, plus le débit sera faible.'''<br/>
	<br/>		<br/>
			En réalité, la relation linéaire entre le temps de cycle et le débit se modifie également, comme suit :<br/>
			<br/>
			[[Fichier:Throughput is dramatically reduced due to two factors.jpg\|border\|link=]]<br/>
			'''Le débit est considérablement réduit en raison de deux facteurs : l'augmentation du temps de cycle et le glissement du graphique définissant la relation entre Th et CT.'''<br/>
			<br/>
			Dans les cas les plus extrêmes, les équipes peuvent basculer sur les tâches de la voie d'accélération et commencer à les traiter instantanément à la demande et laisser toutes les autres tâches à l'état en cours. Le changement de contexte instantané a un impact encore plus négatif sur le débit. Le diagramme suivant explique cet impact :<br/>
			<br/>
			[[Fichier:Expedited items raises the cycle time of items still in progress.jpg\|border\|link=]]<br/>
			'''Les éléments accélérés augmentent le temps de cycle des éléments encore en cours et ont une incidence négative sur le débit en fin de journée.'''<br/>
			<br/>

	==Références==		==Références==

Fabrice Aimetti le 7 août 2025 à 14:22

Fabrice Aimetti — Thu, 07 Aug 2025 14:22:50 GMT

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 <br/>
 En résumé, si l'équipe est confrontée à des taux d'entrée fluctuants, elle doit contrôler deux paramètres : les limites de WIP et la capacité de l'équipe. En contrôlant ces deux paramètres, l'équipe peut stabiliser le temps de cycle et optimiser l'utilisation de l'équipe.<br/>
 ==Références==

Fabrice Aimetti : /* Cas 2 : Stabiliser le temps de cycle */

Fabrice Aimetti — Thu, 07 Aug 2025 14:14:36 GMT

Cas 2 : Stabiliser le temps de cycle

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Ligne 59 :		Ligne 59 :
	Ismail est le responsable du développement qui s'est engagé à fournir des modifications aux clients dans un délai spécifié dans un contrat de niveau de service (SLA). Ismail et son équipe sont confrontés à des taux d'entrée fluctuants des demandes des clients. Parfois, elles sont plus nombreuses que d'habitude, ce qui fait que le temps de cycle dépasse leur SLA, et d'autres fois, le taux est faible et ne consomme pas toute leur capacité. Le diagramme suivant explique pourquoi le temps de cycle augmente en raison de taux d'entrée plus élevés :<br/>		Ismail est le responsable du développement qui s'est engagé à fournir des modifications aux clients dans un délai spécifié dans un contrat de niveau de service (SLA). Ismail et son équipe sont confrontés à des taux d'entrée fluctuants des demandes des clients. Parfois, elles sont plus nombreuses que d'habitude, ce qui fait que le temps de cycle dépasse leur SLA, et d'autres fois, le taux est faible et ne consomme pas toute leur capacité. Le diagramme suivant explique pourquoi le temps de cycle augmente en raison de taux d'entrée plus élevés :<br/>
	<br/>		<br/>
			[[Fichier:Higher input rates result in larger cycle time.jpg\|border\|link=]]<br/>
			'''Des taux d'entrée plus élevés se traduisent par des temps de cycle plus importants. De même, des taux d'entrée plus faibles entraînent des temps de cycle plus courts, conformément à la loi de Little.'''<br/>
			<br/>
			Pour stabiliser le temps de cycle, la loi de Little implique que le temps de cycle CT est directement proportionnel au WIP et inversement proportionnel au débit. Par conséquent, si Ismail pouvait stabiliser ces deux paramètres, le temps de cycle se stabiliserait en conséquence.<br/>
			<br/>
			Pour ce faire, Ismail doit contrôler à la fois le WIP et la capacité de l'équipe (le nombre de membres de l'équipe ou le pourcentage du temps de l'équipe consacré au traitement des demandes des clients) afin de répondre à des taux d'entrée plus ou moins élevés. Ces deux paramètres ont un double effet sur le temps de cycle : l'augmentation du WIP augmentera le temps de cycle, tandis que l'augmentation de la capacité de l'équipe le diminuera. Les deux effets s'annulent donc :<br/>
			<br/>
			[[Fichier:If managers can increase-decrease WIP and team capacity.jpg\|border\|link=]]<br/>
			'''Si les responsables peuvent augmenter/diminuer le WIP et la capacité de l'équipe, ils peuvent stabiliser le temps de cycle et optimiser l'utilisation et la performance de l'équipe.'''<br/>
			<br/>
			En résumé, si l'équipe est confrontée à des taux d'entrée fluctuants, elle doit contrôler deux paramètres : les limites de WIP et la capacité de l'équipe. En contrôlant ces deux paramètres, l'équipe peut stabiliser le temps de cycle et optimiser l'utilisation de l'équipe.<br/>

	==Références==		==Références==

Fabrice Aimetti le 7 août 2025 à 14:02

Fabrice Aimetti — Thu, 07 Aug 2025 14:02:43 GMT

← Version précédente		Version du 7 août 2025 à 14:02
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	<br/>		<br/>
	En résumé, si vos capacités sont fixes et que vous souhaitez augmenter le débit, vous pouvez augmenter à la fois la taille de l'équipe et le WIP. Si cela n'est pas possible, il ne vous reste qu'une seule autre option : réduire le temps de cycle, ce qui revient à découvrir et à éliminer les gaspillages.<br/>		En résumé, si vos capacités sont fixes et que vous souhaitez augmenter le débit, vous pouvez augmenter à la fois la taille de l'équipe et le WIP. Si cela n'est pas possible, il ne vous reste qu'une seule autre option : réduire le temps de cycle, ce qui revient à découvrir et à éliminer les gaspillages.<br/>

			==Cas 2 : Stabiliser le temps de cycle==
			Ismail est le responsable du développement qui s'est engagé à fournir des modifications aux clients dans un délai spécifié dans un contrat de niveau de service (SLA). Ismail et son équipe sont confrontés à des taux d'entrée fluctuants des demandes des clients. Parfois, elles sont plus nombreuses que d'habitude, ce qui fait que le temps de cycle dépasse leur SLA, et d'autres fois, le taux est faible et ne consomme pas toute leur capacité. Le diagramme suivant explique pourquoi le temps de cycle augmente en raison de taux d'entrée plus élevés :<br/>
			<br/>


	==Références==		==Références==

Fabrice Aimetti : /* Cas 1 : Augmenter le débit de l'équipe */

Fabrice Aimetti — Thu, 07 Aug 2025 13:52:08 GMT

Cas 1 : Augmenter le débit de l'équipe

← Version précédente		Version du 7 août 2025 à 13:52
Ligne 52 :		Ligne 52 :
	'''L'augmentation du WIP au-delà de la capacité de l'équipe peut provoquer deux boucles de renforcement. Dans cette dynamique, le WIP continuera d'augmenter jusqu'à ce que le système de développement se bloque !'''<br/>		'''L'augmentation du WIP au-delà de la capacité de l'équipe peut provoquer deux boucles de renforcement. Dans cette dynamique, le WIP continuera d'augmenter jusqu'à ce que le système de développement se bloque !'''<br/>
	<br/>		<br/>
			Remarque : deux effets négatifs consécutifs = effet positif<br/>
			<br/>
			En résumé, si vos capacités sont fixes et que vous souhaitez augmenter le débit, vous pouvez augmenter à la fois la taille de l'équipe et le WIP. Si cela n'est pas possible, il ne vous reste qu'une seule autre option : réduire le temps de cycle, ce qui revient à découvrir et à éliminer les gaspillages.<br/>

	==Références==		==Références==

Comment fonctionne Kanban - Historique des versions

Fabrice Aimetti le 8 août 2025 à 15:18

Fabrice Aimetti le 8 août 2025 à 15:14

Fabrice Aimetti : /* Diagramme d'Effets */

Fabrice Aimetti : /* Cas 3 - Ne pas trop accélérer / Expedite ! */

Fabrice Aimetti : /* Cas 3 - Ne pas trop accélérer / Expedite ! */

Fabrice Aimetti : /* Cas 3 - Ne pas trop accélérer / Expedite ! */

Fabrice Aimetti le 7 août 2025 à 14:22

Fabrice Aimetti : /* Cas 2 : Stabiliser le temps de cycle */

Fabrice Aimetti le 7 août 2025 à 14:02

Fabrice Aimetti : /* Cas 1 : Augmenter le débit de l'équipe */

Fabrice Aimetti : /* Diagramme d'Effets */

Fabrice Aimetti : /* Cas 3 - Ne pas trop accélérer / Expedite ! */

Fabrice Aimetti : /* Cas 3 - Ne pas trop accélérer / Expedite ! */

Fabrice Aimetti : /* Cas 3 - Ne pas trop accélérer / Expedite ! */

Fabrice Aimetti : /* Cas 2 : Stabiliser le temps de cycle */

Fabrice Aimetti : /* Cas 1 : Augmenter le débit de l'équipe */