Décisions réversibles et irréversibles - Historique des versions

Fabrice Aimetti le 26 août 2025 à 09:15

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	Une fois que vous avez franchi une porte à sens unique, vous ne pouvez plus revenir en arrière. C'est irréversible. Avec une porte à double sens, en revanche, vous pouvez la franchir, regarder autour de vous et revenir facilement à votre point de départ.<br/>		Une fois que vous avez franchi une porte à sens unique, vous ne pouvez plus revenir en arrière. C'est irréversible. Avec une porte à double sens, en revanche, vous pouvez la franchir, regarder autour de vous et revenir facilement à votre point de départ.<br/>
	<br/>		<br/>
	Dans une [https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312516530910/d168744dex991.htm lettre aux actionnaires, Bezos a écrit :		Dans une [https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312516530910/d168744dex991.htm lettre adressée en 1997 aux actionnaires, Bezos a écrit :
	Certaines décisions ont des conséquences importantes et sont irréversibles ou presque irréversibles – ce sont des portes à sens unique – et elles doivent être prises de manière méthodique, prudente, lente, après mûre réflexion et consultation. Si vous franchissez cette porte et que vous n'aimez pas ce que vous voyez de l'autre côté, vous ne pouvez pas revenir en arrière. Nous pouvons appeler cela des décisions de '''type 1'''. Mais la plupart des décisions ne sont pas comme ça : elles sont modifiables, réversibles, ce sont des portes à double sens. Si vous avez pris une décision de '''type 2''' qui n'est pas optimale, vous n'avez pas à en subir les conséquences trop longtemps. Vous pouvez rouvrir la porte et revenir en arrière. Les décisions de type 2 peuvent et doivent être prises rapidement par des personnes ou des petits groupes dotés d'un grand sens du jugement.		Certaines décisions ont des conséquences importantes et sont irréversibles ou presque irréversibles – ce sont des portes à sens unique – et elles doivent être prises de manière méthodique, prudente, lente, après mûre réflexion et consultation. Si vous franchissez cette porte et que vous n'aimez pas ce que vous voyez de l'autre côté, vous ne pouvez pas revenir en arrière. Nous pouvons appeler cela des décisions de '''type 1'''. Mais la plupart des décisions ne sont pas comme ça : elles sont modifiables, réversibles, ce sont des portes à double sens. Si vous avez pris une décision de '''type 2''' qui n'est pas optimale, vous n'avez pas à en subir les conséquences trop longtemps. Vous pouvez rouvrir la porte et revenir en arrière. Les décisions de type 2 peuvent et doivent être prises rapidement par des personnes ou des petits groupes dotés d'un grand sens du jugement.

Fabrice Aimetti le 26 août 2025 à 08:59

2025-08-26T08:59:39Z

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	... le rôle de ces autres facteurs est si minime dans la détermination de ce qui arrive à cet homme à l'instant présent qu'un diagnostic précis peut être posé sans eux. En fait, ... ces informations supplémentaires sont plus qu'inutiles. Elles sont nuisibles. Elles brouillent les pistes. Ce qui perturbe les médecins lorsqu'ils tentent de prédire les crises cardiaques, c'est qu'ils prennent en compte trop d'informations.		... le rôle de ces autres facteurs est si minime dans la détermination de ce qui arrive à cet homme à l'instant présent qu'un diagnostic précis peut être posé sans eux. En fait, ... ces informations supplémentaires sont plus qu'inutiles. Elles sont nuisibles. Elles brouillent les pistes. Ce qui perturbe les médecins lorsqu'ils tentent de prédire les crises cardiaques, c'est qu'ils prennent en compte trop d'informations.

			Une fois que vous comprenez que les décisions réversibles sont un excellent moyen d'introduire un élément aléatoire, de recueillir des informations ou même de déléguer à d'autres, les choses changent.<br/>
			<br/>
			Le plus grand risque lié aux décisions irréversibles est de prendre une décision avant que cela ne soit nécessaire. Le plus grand risque lié aux décisions réversibles est d'attendre la dernière minute.<br/>
			<br/>
			Prenez les décisions réversibles dès que possible et les décisions irréversibles le plus tard possible.

Fabrice Aimetti le 26 août 2025 à 08:57

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	Dans [https://www.amazon.com/gp/product/0316010669/ref=as_li_qf_asin_il_tl Blink : The Power of Thinking Without Thinking], Malcolm Gladwell explique pourquoi la prise de décision dans l'incertitude peut être si efficace. Nous supposons généralement que davantage d'informations conduisent à de meilleures décisions : si un médecin propose des examens supplémentaires, nous avons tendance à croire qu'ils conduiront à un meilleur résultat. Gladwell n'est pas d'accord : "En fait, il suffit de très peu d'informations pour trouver la signature profonde d'un phénomène complexe. Tout ce dont vous avez besoin, ce sont les résultats de l'ECG, la tension artérielle, la présence de liquide dans les poumons et une angine instable. C'est une prise de position radicale."<br/>		Dans [https://www.amazon.com/gp/product/0316010669/ref=as_li_qf_asin_il_tl Blink : The Power of Thinking Without Thinking], Malcolm Gladwell explique pourquoi la prise de décision dans l'incertitude peut être si efficace. Nous supposons généralement que davantage d'informations conduisent à de meilleures décisions : si un médecin propose des examens supplémentaires, nous avons tendance à croire qu'ils conduiront à un meilleur résultat. Gladwell n'est pas d'accord : "En fait, il suffit de très peu d'informations pour trouver la signature profonde d'un phénomène complexe. Tout ce dont vous avez besoin, ce sont les résultats de l'ECG, la tension artérielle, la présence de liquide dans les poumons et une angine instable. C'est une prise de position radicale."<br/>
	<br/>		<br/>
			En médecine, comme dans beaucoup d'autres domaines, disposer de plus d'informations ne garantit pas nécessairement de meilleurs résultats. Pour illustrer cela, Gladwell donne l'exemple d'un homme qui arrive à l'hôpital avec des douleurs thoraciques intermittentes. Ses signes vitaux ne montrent aucun facteur de risque, mais son mode de vie en présente et il a subi une opération cardiaque deux ans plus tôt. Si un médecin examine toutes les informations disponibles, il peut penser que cet homme doit être hospitalisé. Mais les facteurs supplémentaires, au-delà des signes vitaux, ne sont pas importants à court terme. À long terme, il court un risque sérieux de développer une maladie cardiaque.<br/>
			<br/>
			Gladwell écrit :<br/>

			... le rôle de ces autres facteurs est si minime dans la détermination de ce qui arrive à cet homme à l'instant présent qu'un diagnostic précis peut être posé sans eux. En fait, ... ces informations supplémentaires sont plus qu'inutiles. Elles sont nuisibles. Elles brouillent les pistes. Ce qui perturbe les médecins lorsqu'ils tentent de prédire les crises cardiaques, c'est qu'ils prennent en compte trop d'informations.

Fabrice Aimetti : /* Davantage d'informations ne signifie pas de meilleurs résultats */

2025-08-26T08:54:59Z

Davantage d'informations ne signifie pas de meilleurs résultats

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	==Davantage d'informations ne signifie pas de meilleurs résultats==		==Davantage d'informations ne signifie pas de meilleurs résultats==
	Dans [https://www.amazon.com/gp/product/0316010669/ref=as_li_qf_asin_il_tl Blink : The Power of Thinking Without Thinking], Malcolm Gladwell explique pourquoi la prise de décision dans l'incertitude peut être si efficace. Nous supposons généralement que davantage d'informations conduisent à de meilleures décisions : si un médecin propose des examens supplémentaires, nous avons tendance à croire qu'ils conduiront à un meilleur résultat. Gladwell n'est pas d'accord : « En fait, il suffit de très peu d'informations pour trouver la signature profonde d'un phénomène complexe. Tout ce dont vous avez besoin, ce sont les résultats de l'ECG, la tension artérielle, la présence de liquide dans les poumons et une angine instable. C'est une prise de position radicale. »		Dans [https://www.amazon.com/gp/product/0316010669/ref=as_li_qf_asin_il_tl Blink : The Power of Thinking Without Thinking], Malcolm Gladwell explique pourquoi la prise de décision dans l'incertitude peut être si efficace. Nous supposons généralement que davantage d'informations conduisent à de meilleures décisions : si un médecin propose des examens supplémentaires, nous avons tendance à croire qu'ils conduiront à un meilleur résultat. Gladwell n'est pas d'accord : "En fait, il suffit de très peu d'informations pour trouver la signature profonde d'un phénomène complexe. Tout ce dont vous avez besoin, ce sont les résultats de l'ECG, la tension artérielle, la présence de liquide dans les poumons et une angine instable. C'est une prise de position radicale."<br/>
			<br/>

Fabrice Aimetti le 26 août 2025 à 08:54

2025-08-26T08:54:25Z

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	À mesure que les organisations s'agrandissent, elles semblent avoir tendance à utiliser le processus décisionnel lourd de type 1 pour la plupart des décisions, y compris de nombreuses décisions de type 2. Il en résulte une lenteur, une aversion irréfléchie pour le risque, un manque d'expérimentation et, par conséquent, une diminution de l'innovation. Nous devons trouver comment lutter contre cette tendance.		À mesure que les organisations s'agrandissent, elles semblent avoir tendance à utiliser le processus décisionnel lourd de type 1 pour la plupart des décisions, y compris de nombreuses décisions de type 2. Il en résulte une lenteur, une aversion irréfléchie pour le risque, un manque d'expérimentation et, par conséquent, une diminution de l'innovation. Nous devons trouver comment lutter contre cette tendance.

			==Réversible à irréversible==
			Les décisions se situent quelque part sur un continuum allant de réversible à irréversible. Vous pouvez déterminer où se situe une décision sur ce continuum en vous demandant combien elle coûterait à annuler. Plus le coût d'annulation est élevé, plus elle est irréversible. Plus le coût est faible, plus elle est réversible.<br/>
			<br/>
			Un exemple permettra peut-être d'illustrer ce point. Après vous être brossé les dents ce matin, vous courez au magasin pour acheter du dentifrice. Cependant, votre marque habituelle est en rupture de stock. Comme cette décision est facilement réversible, vous prenez rapidement un tube qui vous semble correct et vous rentrez chez vous. Si le dentifrice n'est pas bon, vous pourrez facilement en acheter un autre demain. Considérons maintenant une décision irréversible. Imaginez que vous êtes le manager d'une équipe de la NBA. Vous envisagez de transférer l'un de vos joueurs vedettes. Une fois prise, cette décision ne peut pas être (facilement) annulée.<br/>
			<br/>
			'''Une fois que vous apprenez à considérer les décisions sous l'angle de la réversibilité et de l'irréversibilité, tout change.''' Cela modifie également votre façon de prendre des décisions.<br/>
			<br/>
			Prenez les décisions réversibles dès que possible et les décisions irréversibles le plus tard possible.<br/>
			<br/>
			'''Lorsque les décisions sont réversibles, prenez-les rapidement.''' Votre plus grand risque est de tergiverser et de ne pas prendre de décision. Le coût pour obtenir des informations supplémentaires n'en vaut pas la peine.<br/>
			<br/>
			'''Lorsque les décisions sont irréversibles, prenez votre temps.''' Le plus grand risque est de prendre la mauvaise décision. Le coût pour obtenir les informations dont nous avons besoin pour réduire l'incertitude vaut le temps et les efforts nécessaires.<br/>
			<br/>
			J'ai utilisé cette heuristique pour quitter mon emploi et créer ma première entreprise. Si certaines personnes y voyaient un risque énorme, ce n'était pas mon cas. Je me suis rendu compte que si l'entreprise échouait, j'aurais beaucoup appris et je pourrais assez facilement retrouver mon ancien emploi. C'était un risque, mais il n'était pas aussi grand que certains le pensaient.<br/>
			<br/>
			L'avenir est imprévisible.<br/>
			<br/>
			Parfois, vous pouvez gérer l'incertitude ou les impacts. Comme essayer un nouveau restaurant après avoir lu une critique ou en avoir entendu parler par quelqu'un au travail. D'autres fois, vous souhaitez éliminer autant d'incertitude que possible. Vous ne décideriez pas d'épouser quelqu'un après un seul rendez-vous exceptionnel, d'acheter une voiture sans l'essayer ou d'investir tout votre argent dans une action en Bourse dont vous avez entendu parler par hasard dans une file d'attente à la caisse d'un supermarché.<br/>

			==Éviter la paralysie de l'analyse==
			Prenez des décisions réversibles dès que possible. Prenez des décisions irréversibles le plus tard possible.<br/>
			<br/>
			Lorsque je mentionne cette règle aux gens, ils me demandent : comment savoir si c'est le plus tard possible ? <br/>
			<br/>
			Réfléchissez à ma règle STOP, LOP ou KNOW. Si vous arrêtez de recueillir des informations utiles (STOP), vous êtes sur le point de perdre une opportunité (LOP ~ ''Lose an Opportunity'') ou vous savez quoi faire (KNOW).<br/>
			<br/>
			'''Si vous cessez de recueillir des informations utiles et qu'il n'y a aucune perspective à l'horizon, prenez la décision.''' Lorsque vous êtes responsable des opérations d'une agence à trois lettres (NdT : CIA, FBI, NSA, ...), vous prenez de nombreuses décisions difficiles avec des informations imparfaites. Une fois que vous avez discuté avec toutes les personnes disposant d'informations utiles, il est temps d'agir. Le problème, c'est que beaucoup de gens n'agissent pas. Ils attendent une information magique, qui peut ou non arriver, qui rendra la décision claire. J'appelle cela l'information licorne. Nous savons qu'elle existe, mais nous ne la trouvons jamais. Vous ne pouvez pas attendre la licorne, vous devez prendre une décision. Ceux qui ont attendu la licorne n'ont pas tenu le coup.<br/>
			<br/>
			'''Si vous êtes sur le point de perdre une opportunité importante, prenez une décision.''' Récemment, une opportunité immobilière intéressante s'est présentée à moi. Bien qu'il ne soit pas impossible de revenir en arrière, cela aurait coûté extrêmement cher. Comme pour toute décision impliquant une somme d'argent importante (le plus gros chèque que j'ai jamais signé), je me suis plongé dans les détails afin de tout comprendre. Au début, il n'y avait pas d'urgence à prendre une décision. Lorsque les taux d'intérêt ont commencé à augmenter, l'affaire est devenue beaucoup plus intéressante. Mon partenaire m'a appelé pour me demander si j'étais partant, car l'affaire allait se conclure avec ou sans moi. Je devais prendre une décision, sinon je perdrais cette opportunité.<br/>
			<br/>
			'''Si vous savez quoi faire, prenez la décision.''' Lorsque vous êtes le patron, vous devez parfois licencier des employés. Vous pouvez leur donner votre avis, les coacher et espérer que les choses changent, mais parfois, vous vous réveillez et vous savez ce qu'il faut faire. Une fois que vous savez qu'il est préférable pour les deux parties de passer à autre chose, la plus grande erreur est d'attendre.<br/>

			==Rapide ne signifie pas toujours imprudent==
			Les décisions réversibles ne doivent pas nécessairement être prises de la même manière que les décisions irréversibles.<br/>
			<br/>
			Les décisions réversibles ne sont pas une excuse pour agir de manière imprudente ou mal informée, mais plutôt une manière d'admettre que les décisions imparfaites sont acceptables.<br/>
			<br/>
			Les décisions rapides constituent un avantage concurrentiel. Warren Buffett est connu pour avoir pris des décisions oui/non concernant des acquisitions en moins de 48 heures. Les décisions rapides sont l'un des avantages des start-ups par rapport aux entreprises historiques.<br/>

			'''Un bon plan, exécuté avec force dans l'instant, vaut mieux qu'un plan parfait la semaine prochaine.'''

			Général George Patton

			Bezos considère qu'un niveau de certitude de 70 % est le seuil à partir duquel il est approprié de prendre une décision. Cela signifie qu'il faut agir dès que l'on dispose de 70 % des informations nécessaires, au lieu d'attendre plus longtemps. '''Prendre une décision avec un niveau de certitude de 70 % puis corriger rapidement le tir est beaucoup plus efficace que d'attendre un niveau de certitude de 90 %.'''<br/>

			==Davantage d'informations ne signifie pas de meilleurs résultats==
			Dans [https://www.amazon.com/gp/product/0316010669/ref=as_li_qf_asin_il_tl Blink : The Power of Thinking Without Thinking], Malcolm Gladwell explique pourquoi la prise de décision dans l'incertitude peut être si efficace. Nous supposons généralement que davantage d'informations conduisent à de meilleures décisions : si un médecin propose des examens supplémentaires, nous avons tendance à croire qu'ils conduiront à un meilleur résultat. Gladwell n'est pas d'accord : « En fait, il suffit de très peu d'informations pour trouver la signature profonde d'un phénomène complexe. Tout ce dont vous avez besoin, ce sont les résultats de l'ECG, la tension artérielle, la présence de liquide dans les poumons et une angine instable. C'est une prise de position radicale. »

Fabrice Aimetti le 26 août 2025 à 08:31

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	Dans une [https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312516530910/d168744dex991.htm lettre aux actionnaires, Bezos a écrit :		Dans une [https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312516530910/d168744dex991.htm lettre aux actionnaires, Bezos a écrit :
	Certaines décisions ont des conséquences importantes et sont irréversibles ou presque irréversibles – ce sont des portes à sens unique – et elles doivent être prises de manière méthodique, prudente, lente, après mûre réflexion et consultation. Si vous franchissez cette porte et que vous n'aimez pas ce que vous voyez de l'autre côté, vous ne pouvez pas revenir en arrière. Nous pouvons appeler cela des décisions de type 1. Mais la plupart des décisions ne sont pas comme ça : elles sont modifiables, réversibles, ce sont des portes à double sens. Si vous avez pris une décision de type 2 qui n'est pas optimale, vous n'avez pas à en subir les conséquences trop longtemps. Vous pouvez rouvrir la porte et revenir en arrière. Les décisions de type 2 peuvent et doivent être prises rapidement par des personnes ou des petits groupes dotés d'un grand sens du jugement.		Certaines décisions ont des conséquences importantes et sont irréversibles ou presque irréversibles – ce sont des portes à sens unique – et elles doivent être prises de manière méthodique, prudente, lente, après mûre réflexion et consultation. Si vous franchissez cette porte et que vous n'aimez pas ce que vous voyez de l'autre côté, vous ne pouvez pas revenir en arrière. Nous pouvons appeler cela des décisions de '''type 1'''. Mais la plupart des décisions ne sont pas comme ça : elles sont modifiables, réversibles, ce sont des portes à double sens. Si vous avez pris une décision de '''type 2''' qui n'est pas optimale, vous n'avez pas à en subir les conséquences trop longtemps. Vous pouvez rouvrir la porte et revenir en arrière. Les décisions de type 2 peuvent et doivent être prises rapidement par des personnes ou des petits groupes dotés d'un grand sens du jugement.

	À mesure que les organisations s'agrandissent, elles semblent avoir tendance à utiliser le processus décisionnel lourd de type 1 pour la plupart des décisions, y compris de nombreuses décisions de type 2. Il en résulte une lenteur, une aversion irréfléchie pour le risque, un manque d'expérimentation et, par conséquent, une diminution de l'innovation. Nous devons trouver comment lutter contre cette tendance.		À mesure que les organisations s'agrandissent, elles semblent avoir tendance à utiliser le processus décisionnel lourd de type 1 pour la plupart des décisions, y compris de nombreuses décisions de type 2. Il en résulte une lenteur, une aversion irréfléchie pour le risque, un manque d'expérimentation et, par conséquent, une diminution de l'innovation. Nous devons trouver comment lutter contre cette tendance.

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Source : [https://fs.blog/reversible-irreversible-decisions/ Reversible and Irreversible Decisions]
---- Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 26/08/2025
---- Traduction :

Prendre des décisions, même dans des domaines que vous connaissez relativement bien, implique généralement une part d'incertitude. Parfois, les décisions peuvent être prises rapidement,... »

2025-08-26T08:30:40Z

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Auteur : Farnam Street Media Inc. 
Source : [https://fs.blog/reversible-irreversible-decisions/ Reversible and Irreversible Decisions] 
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Traducteur : Fabrice Aimetti 
Date : 26/08/2025 
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Traduction : 
 
Prendre des décisions, même dans des domaines que vous connaissez relativement bien, implique généralement une part d'incertitude. Parfois, les décisions peuvent être prises rapidement, et l'incertitude est acceptable, voire souhaitable. D'autres fois, les décisions sont prises lentement et délibérément afin d'éliminer autant que possible l'incertitude. 
 
Une fois que vous êtes confronté à une décision, la question est de savoir si vous devez la prendre rapidement ou lentement. 
 
Recueillez-vous autant d'informations que possible, sachant que le processus de collecte d'informations vous ralentit et a un coût ? Ou prenez-vous une décision rapide avec des informations imparfaites ? 
 
Jeff Bezos, fondateur d'Amazon.com, compare les décisions à des portes. Il se demande si la décision est une porte à sens unique ou une porte à double sens. Quelle est la différence ? 
 
Une fois que vous avez franchi une porte à sens unique, vous ne pouvez plus revenir en arrière. C'est irréversible. Avec une porte à double sens, en revanche, vous pouvez la franchir, regarder autour de vous et revenir facilement à votre point de départ. 
 
Dans une [https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312516530910/d168744dex991.htm lettre aux actionnaires, Bezos a écrit :
Certaines décisions ont des conséquences importantes et sont irréversibles ou presque irréversibles – ce sont des portes à sens unique – et elles doivent être prises de manière méthodique, prudente, lente, après mûre réflexion et consultation. Si vous franchissez cette porte et que vous n'aimez pas ce que vous voyez de l'autre côté, vous ne pouvez pas revenir en arrière. Nous pouvons appeler cela des décisions de type 1. Mais la plupart des décisions ne sont pas comme ça : elles sont modifiables, réversibles, ce sont des portes à double sens. Si vous avez pris une décision de type 2 qui n'est pas optimale, vous n'avez pas à en subir les conséquences trop longtemps. Vous pouvez rouvrir la porte et revenir en arrière. Les décisions de type 2 peuvent et doivent être prises rapidement par des personnes ou des petits groupes dotés d'un grand sens du jugement.

À mesure que les organisations s'agrandissent, elles semblent avoir tendance à utiliser le processus décisionnel lourd de type 1 pour la plupart des décisions, y compris de nombreuses décisions de type 2. Il en résulte une lenteur, une aversion irréfléchie pour le risque, un manque d'expérimentation et, par conséquent, une diminution de l'innovation. Nous devons trouver comment lutter contre cette tendance.