L'Analyse des 5 Pourquoi et les 20 pièges courants à éviter dans la résolution de problèmes

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Auteur : Damon Baker
Source : 5 WHY Analysis and the 20 Common Pitfalls to Avoid in Problem Solving
Date : 03/02/2018

Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 30/06/2025

Traduction :

  1. Manque de logique : Généralement, cela se produit parce que l'on omet ou que l'on n'identifie pas correctement toutes les parties de la chaîne de causalité dans notre analyse.
  2. Erreurs de séquence logique : Généralement, cela se produit parce que les éléments de la chaîne de causalité dans notre analyse ne sont pas dans l'ordre en termes de timing.
  3. Erreurs de cheminement logique : Généralement, cela se produit parce que nous incluons des informations sur le chemin causal qui ne sont pas liées au chemin de la cause explorée.
  4. Poser les mauvaises questions : Nous avons une idée préconçue de ce qui s'est passé, c'est pourquoi nous posons des questions qui nous entraînent sur la mauvaise voie de l'analyse des causes.
  5. Sauter aux conclusions sans les faits : Nous ne restons pas « agnostiques sur les causes profondes » et nous recherchons la première personne qui est d'accord avec notre conclusion sans avoir de véritables faits à l'appui.
  6. Le recours à un langage accusateur : Au cours de notre analyse des causes, nous réorientons les causes pour blâmer une personne ou un service sans comprendre comment le processus aurait pu conduire au résultat.
  7. Trop de propositions qualitatives : L'utilisation d'une abondance de mots qualitatifs comme adjectifs pour expliquer l'analyse de la chaîne de causalité. En général, plus les mots sont qualitatifs, moins l'enquête est ancrée dans les faits. Exemples : bon, mauvais, médiocre, incohérent, gentil, méchant, etc.
  8. Des mesures sans lien entre elles : dans le cadre de la résolution de problèmes, nous sommes chargés de découvrir les causes qui contribuent aux écarts qui s'ajoutent à l'énoncé du problème que nous essayons d'améliorer. Lorsque nous identifions des causes sans rapport avec l'énoncé du problème, nous risquons de prendre des contre-mesures inutiles.
  9. Séparations manquantes : 5 Pourquoi, comme la racine de l'arbre qui veut se séparer et s'étendre. Il peut être difficile pour l'auteur de la résolution du problème de remarquer quand ces causes nécessitent une séparation parce qu'elles contribuent indépendamment à la cause et que chacune a son propre impact sur les mesures de l'énoncé du problème.
  10. S'arrêter trop tôt : Cela se produit lorsque les équipes pensent qu'elles ont atteint un point suffisamment profond pour corriger le problème, mais manquent parfois les dysfonctionnements du système qui conduisent à la récurrence des problèmes. Il existe deux types de correctifs à surveiller : les contre-mesures physiques et les contre-mesures systémiques.
  11. Aller trop loin : C'est l'inverse : l'équipe s'enfonce beaucoup trop dans le processus et finit par prendre en charge des aspects de la résolution du problème qui échappent à son contrôle et qui compliquent l'ampleur et la complexité du problème.
  12. Format incorrect (rédiger la question, documenter la réponse, inclure les preuves Gemba) : Le format correct de l'analyse des 5 Pourquoi devrait être le suivant : étape 1 : rédiger la question posée. Étape 2 : documenter la réponse avec une conclusion basée sur les faits. ET 3. documenter les preuves Gemba qui appuient la conclusion basée sur les faits, en répondant essentiellement à la question « comment savez-vous que ».
  13. La prise en compte d'un problème trop petit ou trop grand : Déclarer un problème trop élevé ou trop bas conduira l'équipe à devoir faire des compromis dans les caractéristiques suivantes du problème : impact, calendrier, complexité, taille, nature interfonctionnelle et facilité/difficulté.
  14. Causes sans issue ou hors de votre champ de contrôle :es équipes ont tendance à porter leurs efforts d'analyse des causes dans des domaines qu'elles ne maîtrisent pas ou à chercher à réparer quelque chose qui ne peut être annulé ou corrigé après coup.
  15. Ne pas utiliser les questions où, quoi, quand, qui, comment et pourquoi : Le pourquoi est l'une des questions les plus INUTILES dans la résolution de problèmes parce qu'elle incite les gens à identifier la réponse sans les encourager à obtenir une connaissance directe de la situation. Cela encourage les conclusions hâtives.
  16. Faire 5 pourquoi sans accès direct au Gemba : C'est la première raison pour laquelle les personnes qui résolvent les problèmes échouent. Ils s'appuient sur des idées préconçues ou se réfèrent/accèdent à leur expérience déjà connue lorsqu'ils expliquent les événements de la chaîne de causalité.
  17. Solutions présentées dans les 5 pourquoi : Similaire à la précédente, mais ils vont plus loin et proposent des solutions/contre-mesures dans les 5 pourquoi pour soutenir les actions qu'ils estiment nécessaires.
  18. Impact des causes non comprises sur l'ÉCART : L'analyse des 5 pourquoi est réalisée tout en perdant de vue que la tâche consiste à combler l'écart par rapport à l'énoncé du problème. Ils ont identifié des causes qui ne peuvent pas être reliées à l'énoncé du problème de manière cohérente.
  19. Preuves Gemba manquantes : Les déclarations « COMMENT SAVEZ-VOUS » ne sont pas capturées en tant que contre-mesure pour éviter que les personnes chargées de résoudre le problème ne tirent des conclusions préconçues.
  20. Identification incorrecte des trois types de causes : Il y a une mauvaise utilisation ou une mauvaise identification des 3 types de causes utilisés : directes séquentielles, directes indépendantes et à effet combiné.
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